Gennemgang Af Teorier Inden For Rammerne Af En Adfærdsmæssig Tilgang Til Ledelsesforskning

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

I 1950'erne. der blev skabt en adfærdsmæssig tilgang til studiet af ledelse, som er baseret på et forsøg på at overvinde den største ulempe ved ledertræksteorier - umuligheden af målrettet lederuddannelse. Hvis trækteorien postulerede lederskabernes medfødte karakter og følgelig lederens egenart, så postulerede den adfærdsmæssige tilgang baseret på behaviorisme, at ledelse er et simpelt sæt adfærdsmanifestationer. Og hvis vi erstatter personlige kvaliteter, dvs. egenskaber, der ikke kan observeres direkte på adfærdsmanifestationer, der er objektivt observerbare begivenheder, så vil intet forhindre os i at studere en bestemt adfærdshandling og overføre den som en færdighed til en anden person. Således beviste den adfærdsmæssige tilgang, at ledelse kan læres, og de adfærdsmæssige manifestationer af en leder, der kunne undervises, blev kaldt adfærdsmæssig eller ledelsesstil. Desuden mente forskerne inden for rammerne af denne tilgang, at af alle typer og metoder til leders adfærd kan de bedste vælges, og derfor kan den mest effektive ledelsesstil modelleres.

Lederskab stil koncept

Forståelsen af den adfærdsstil, som vi beskrev ovenfor, er ikke unik. Tværtimod er der et stort antal synspunkter om fortolkningen af dette spørgsmål, især kan ledelsesstilen forstås som:

1. Et sæt systematisk anvendte beslutningsmetoder (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova osv.).
2. Et sæt bæredygtige metoder og teknikker til at påvirke underordnede, det vil sige kommunikationsstilen (Michael Mescon).
3. Personlige kvaliteter hos en leder, der bestemmer valget af bestemte aktivitetsmetoder (D. P. Kaidalov og E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Et sæt normer og regler, som lederen overholder i forhold til underordnede (J. Purcell).
5. Orientering til produktionsopgaver eller til relationer i teamet (F. Fiedler).
6. Ideer om den menneskelige natur som sådan (D. MacGregor).

Gennemgang af klassiske teorier inden for rammerne af en adfærdsmæssig tilgang til studiet af ledelse

Selvom denne idé om ledelsesstil kunne kaldes storslået, da den åbnede et stort antal muligheder og et stort forskningsrum, når alt kommer til alt, hvis man tænker over det, var den eneste måde at opnå effektivt lederskab tidligere enten at vælge mennesker ved hjælp af personlighedstest og screening af dem, der er ude af stand til ledelse, eller endda lade alt gå af sig selv (lederen vil vise sig selv), så med fremkomsten af denne tilgang blev det muligt at uddanne ledere de rigtige steder. Men med opdagelsen af nye muligheder er der også åbnet op for nye grundlæggende problemer, såsom oprettelse af modelleringskriterier, samt valget af modelobjektet, dvs. før modellering af ledelse er det nødvendigt at forstå, hvad det er, hvilke af adfærdsmæssige manifestationer af dette emne er ledelse, og hvilke er det ikke. Som et resultat kogte det hele ned på at modellere rationelt samspil med underordnede og skabe teorier om ledelse, men ikke ledelse i ordets socio-psykologiske betydning.

En af de tidligste undersøgelser af ledelsesstil blev udført af R. M. R. M. Stogdill [1], da der blev fundet tre stilarter hos førskoleledere:

1. instrumental (involverer andre i konstruktive spil);
2. social (rettet mod samarbejde);
3. gangster (lederen opnåede personlige mål ved hjælp af styrke og accentueret respektløshed for andre).

Lewin, Lippitt og White [2] undersøgte liberale, demokratiske og autoritære ledelsesmåder.

1. En autoritær leder træffer alle beslutninger og tillader ikke underordnede at påvirke denne proces; lederen er ligeglad med deres behov.
2. En demokratisk leder rådfører sig med underordnede, når de løser forskellige spørgsmål og giver dem mulighed for at påvirke beslutningsprocessen; denne stil tilskynder til initiativ fra underordnede, og kommunikation med dem sker på lige fod.
3. Den liberale leder tillader underordnede at have fuldstændig autonomi, sjældent kontrollere dem, hvilket giver dem mulighed for at træffe taktiske beslutninger; med denne tilgang sætter underordnede deres egne mål og arbejder for at nå dem, mens lederen ikke forlader sit kontor.

Det skal bemærkes, at for nylig har den liberale stil slet ikke været set som en praktisk vejledning til handling. Det opfattes snarere som en fuldstændig afvisning af lederen fra at styre mennesker.

Selvom dette eksperiment slet ikke var en undersøgelse af lederskab i organisationer (de stilarter, der blev fremhævet, var resultatet af observationer af børn og deres omsorgspersoner), tiltrak hentydningen til organisatorisk ledelse opmærksomhed fra mange forskere inden for organisationspsykologi, og nu overvejes dette eksperiment en klassiker i branchen.

Senere udviklede mange forskere problemet med ledelsesstil baseret på Lewins klassifikation.

En af disse forskere var R. Likert. Sammen med kolleger og University of Michigan gennemførte han undersøgelser, der sammenlignede grupper med høj produktivitet og grupper med lav produktivitet [3]. Som et resultat af deres forskning konkluderede de, at forskellen i præstationer skyldtes ledelsesstil. Fire ledelsesstile er blevet identificeret, alt efter om lederen koncentrerer sig om arbejde eller på den underordnede.

1. Eksploitativ-autoritær stil (system 1). Der er ingen tillid til underordnede. Motivation er baseret på straf, trusler og tilfældige belønninger. Informationsstrømmen rettes fra top til bund, og de oplysninger, der kommer fra underordnede, er unøjagtige og forvrængede. Beslutninger træffes uden at tage hensyn til underordnedes meninger.
2. Velvillig autoritær (system 2). Ledere opretholder autoritære forhold til deres underordnede, men tillader dem begrænset deltagelse i beslutningstagning. Underordnede er fortrolige med organisationens anliggender. Belønningssystemet er mere udviklet, informationsstrømmen er bedre organiseret. Og lederens holdning til sine underordnede er snarere paternalistisk end vilkårlig. Det er muligt at bruge underordnedes ideer.
3. Demokratisk rådgivende (system 3). Lederen viser tillid til sine underordnede. Kommunikation foregår bilateralt. Strategiske beslutninger træffes i toppen, men mange taktiske beslutninger kan træffes af underordnede.
4. Deltagende stil (system 4). Alle beslutninger træffes af gruppen. Ledere har fuld tillid til deres underordnede. Forholdet til underordnede er venligt og fortroligt. Ledere er menneskecentrerede.

I løbet af undersøgelsen interviewede Likert hundredvis af ledere, der ikke kun forsøgte at validere hans model, men også for at bevise, at den mest effektive stil er en deltagende stil.

Muczyk og Reimann (1987) argumenterede i deres papir [4] for, at der faktisk er to dimensioner: i hvilken grad underordnede må deltage i beslutningstagning (den autoritære-demokratiske dimension) og i hvilken grad ledere angiver for underordnede. hvordan man udfører jobbet (liberal-direktiv-dimension). Hvis disse dimensioner betragtes uafhængigt, kan vi beskrive ledere som primært tilhørende en af fire typer: direktivautokrat, liberal autokrat, direktivdemokrat, liberaldemokrat.

En anden klassifikation, der ligner Levins, blev foreslået af Douglas McGregor i hans teorier X og Y [5].

Teori X er kendetegnet ved betydelig centralisering af magt og kontrol. Ifølge hende: en person er doven, kan ikke lide at arbejde; han mangler ambitioner, han undgår ansvar, foretrækker at blive ledet. For at motivere en underordnet kræves der derfor en autoritær ledelsesstil, der anvender metoder til tvang og trussel.

Teori Y forudsætter: delegering af autoritet; forbedring af relationer i teamet; under hensyntagen til motivationen hos udøvende kunstnere og deres psykologiske behov berigelse af værkets indhold. Det er baseret på følgende præmisser: arbejdskraft er en naturlig proces for en person; en person stræber efter ansvar og selvkontrol; han er i stand til kreative løsninger. Følgelig antager teorien brugen af en demokratisk ledelsesstil med vægt på at opmuntre medarbejderen og hans initiativ.

Mens Likert forskede ved University of Michigan, ledede Ralph Stogdill forskning ved Ohio State University.

Det var der, der fra 1945 identificerede en gruppe forskere en fejl i konceptet med at opdele ledere i dem, der er fokuseret enten på arbejde eller på mennesker. Deres hovedfund var, at mennesker kan kombinere både arbejdsorientering og menneskelig orientering.

De udviklede et system, hvor lederens adfærd blev klassificeret efter to parametre: struktur og opmærksomhed på underordnede.

Strukturen indebærer, at lederen planlægger og organiserer gruppens aktiviteter og forholdet til den. Dette kan omfatte følgende typer lederadfærd: fordeler roller mellem underordnede; planlægger opgaver og forklarer kravene til deres implementering; planlægger og udarbejder arbejdsplaner; udvikler tilgange til arbejdsydelse; formidler sin bekymring for at fuldføre opgaven.

Opmærksomhed på underordnede indebærer at påvirke mennesker ved at appellere til behovene på det højeste niveau, opbygge relationer baseret på tillid og respekt. Her kan lederens adfærd manifestere sig som: deltager i tovejskommunikation; giver underordnede mulighed for at deltage i beslutningstagning; kommunikerer på en venlig måde; gør det muligt for underordnede at tilfredsstille deres arbejdsrelaterede behov.

Ovenstående tilgang blev udviklet i modellen af Robert Blake og Jane Mouton, kaldet "The Leadership Grid" [6]. De kategoriserede ledelsesstile i henhold til kriteriet om bekymring for en person og bekymring for produktion. Hvert af kriterierne er på en skala fra 1 til 9. Ledelsesstil bestemmes af begge kriterier; skæringspunktet mellem to værdier på koordinataksen, derfor er ledelsesstile nummereret i overensstemmelse med værdien opnået på skalaerne:

1.1. Primitivt lederskab. Den minimale indsats kræves af lederen for at opnå kvaliteten af arbejdet, der vil undgå afskedigelse. Lederen behandler både underordnede og produktionsprocessen koldt. Han mener, at en leder altid kan ty til hjælp fra en ekspert. Sådan adfærd hjælper med at undgå konflikter, problemer, skaber gunstige betingelser for lederens arbejde. Men en sådan leder kan som regel ikke kaldes en leder.

1.9 Social ledelse. Lederen fokuserer på relationer, men bekymrer sig lidt om produktionseffektivitet. Der lægges særlig vægt på underordnedes behov. Sådanne ledere ser grundlaget for succes med at opretholde en atmosfære af tillid og gensidig forståelse i teamet. Underordnede elsker sådan en leder og er klar til at støtte ham i vanskelige tider. Imidlertid fører overdreven godtroende ofte til, at lederen træffer uovervejede beslutninger, som produktionen lider under.

9.1 Autoritativ ledelse. Lederen retter al opmærksomhed på effektiviteten af arbejdet, mens han nægter social aktivitet, fordi det efter hans mening er en manifestation af spinelessness og fører til middelmådige resultater. En sådan leder mener, at kvaliteten af beslutninger ikke afhænger af graden af deltagelse af underordnede. De positive træk ved stilen er et højt ansvar, arbejdsevne, organisatorisk talent og lederens intelligens. Imidlertid forsøger en sådan leder ofte at holde for meget afstand til underordnede, på grund af hvilken gensidig forståelse går tabt, og disciplin kun etableres på et tilfredsstillende niveau.

5.5. Produktion og kommandostyring. Her opnås en acceptabel kvalitet af opgaver, på grund af balancen mellem effektivitet og relationer i teamet. En sådan leder anser et kompromis for at være den bedste løsning. Beslutninger bør træffes af lederen, men med deltagelse af underordnede. De positive træk ved stilen er: konstanthed, interesse for succes med forskellige bestræbelser, ikke-standardiseret tænkning, progressive synspunkter. Virksomheders konkurrenceevne med en sådan stil efterlader imidlertid undertiden meget at ønske, såvel som nogle aspekter af det kollektive liv.

9.9. Hold lederskab. Gennem opmærksomhed på underordnede og vægt på effektivitet opnår lederen inddragelse af underordnede i organisationens mål og sikrer høj moral og produktivitet. Desuden anses den bedste måde at øge produktiviteten på som aktiv inddragelse af underordnede i beslutningsprocessen. Dette giver dig mulighed for at øge medarbejdernes tilfredshed og tage hensyn til de nuancer, der påvirker effektiviteten af produktionsprocessen.

Moderne klassifikationer af ledelsesstile

Blandt de moderne tilgange kan man nævne klassifikationen af ledelsesstile af I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), der identificerede følgende modeller for lederadfærd.

1. Patriark. Kontrollerer fuldstændigt alle aspekter af underordnede aktiviteter, hvorfra der kræves ubetinget omhu. Underordnede er ikke involveret i forberedelsen af beslutninger.
2. Fugle struds. Han er fokuseret på sin status, søger at undgå konflikter, er bange for meningsforskelle. Lederen er kendetegnet ved et højt kompetenceniveau; han er imidlertid mere egnet til rollen som assistent, fordi han mangler initiativ og fleksibilitet.
3. Individualist. Bestræber sig på at gøre alt selv; underordnede er normalt frataget ethvert initiativ, de mister hurtigt interessen for sagen.
4. Pedant. Han vil vide alt i detaljer, er imod kollektiv beslutningstagning, stoler ikke på nogen.
5. Politiker. Viser ikke, at han har sin egen mening, han føler stemningen godt.
6. Mægler. Kender mennesker, kommunikativ, tilhænger af gruppebeslutninger og samskabelse. Tilbøjelig til at gå på kompromis, ude af stand til at vise vilje.
7. En flittig bæver. Han udarbejder en aktivitetsplan for sig selv og andre, evaluerer aktivitetens succes ud fra rent formelle indikatorer. Ikke fokuseret på høje resultater. Det vigtigste for ham er selve arbejdsprocessen.

M. James (M. James) udviklede en klassificering af negative typer ledere:

1. En alt for kritisk leder. Han mener, at det kun er muligt at opnå resultater fra underordnede ved konstant at vise utilfredshed. Overdreven kritik undergraver folks tillid til deres evner, forstyrrer relationer, svækker tilliden og vokser utilfredshed.
2. En alt for "paternalistisk" leder. Beskytter underordnede mod vanskeligheder, undertrykker udviklingen af forretningskvaliteter og frigør dem fra ansvar.
3. Inkonsekvent leder. Ofte ændrer deres beslutninger eller gør dem i modsætning til tidligere anførte krav ansvarlige for sådanne resultater, hvis opnåelse ikke var planlagt.
4. Undgår direkte lederskab. Søger at flytte myndighed og ansvar til underordnede.
5. "Overorganiseret" leder. For ham er den eneste værdi udførelsen af arbejdet i overensstemmelse med etablerede standarder. Der gøres alt for at regulere arbejdet, så lederen har ikke tid til at implementere det. Stil gør underordnede ligeglade med arbejdet, selvom ledere selv er venlige og støttende.
6. En leder, der stræber efter at dække alle spørgsmål. Skaber en atmosfære af angst, genererer i underordnede en følelse af usikkerhed og spænding, forårsaget af en konstant beredskab til uventede krav.

Forskning om lederskabsstilarter i Rusland

Den russiske psykolog A. A. Ershov, fremhæver lederens orientering: til årsagen; om det psykologiske klima; for mig selv; til den officielle underordning [7].

På samme tid er en bestemt leder måske ikke begrænset til én stil, men brug alt efter situationen alle fire. Tildelingen af en orientering til sig selv eller i retning af officiel underkastelse i en situation, hvor en leder træffer en beslutning, afspejler mere præcist virkeligheden end nogle udenlandske klassifikationer.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov foreslår fem former for ledelse: fjernbetjening, kontakt, målsætning, delegering og problemorganisering [8]. Hver af dem karakteriserer passende, ifølge forfatterne, lederens personlighed og de organisatoriske principper for hans arbejde med mennesker.

A. L. Zhuravlev og V. F. Rubakhin skelner mellem syv hovedstyre af ledelse: direktiv, kollegial, liberal, direktiv-kollegial, direktiv-liberal, kollegial-liberal og blandet.

Kritik af den adfærdsmæssige tilgang

Hovedpunkterne i kritikken af den adfærdsmæssige tilgang vil blive anført nedenfor.

Problemet med årsagssammenhæng. Den adfærdsmæssige tilgang er for det meste baseret på den antagelse, at lederens stil påvirker medarbejdernes præstationer eller motivation. Men samtidig blev de fleste undersøgelser af ledelsesstile udført ved hjælp af tværsnitsmetoden: data om ledelsesstil og den afhængige variabel (ydeevne, tilfredshed) indsamles samtidigt, og derefter etableres der korrelationer mellem dem. Men variabelenes sammenhæng betyder ikke, at der er en årsagssammenhæng mellem dem. Derfor kan det ikke argumenteres for, at ledelsesstil bestemmer præstationer, og kausalitet kun kan fastslås i langsgående undersøgelser.

Greene (1975) er forfatter til en sådan undersøgelse. Konkret målte han effekten af lederadfærd fire gange med en måneds mellemrum. Resultaterne viste, at ledere, der var opmærksomme på deres underordnede, oplevede større tilfredshed, og deres produktivitet påvirkede lederens adfærd, dvs. dårlige præstationer af underordnede tvang lederen til at ty til en strukturerende stil. Resultaterne af undersøgelsen førte til den konklusion, at det er produktivitet, der påvirker lederskabets stil, og ikke omvendt, som man tidligere troede.

Gruppens problem manifesteres i, at de fleste af de data, der indsamles inden for rammerne af den adfærdsmæssige tilgang, er de enkelte medarbejderes gennemsnitlige svar, mens fænomenet ledelse i sig selv involverer undersøgelse af forholdet mellem lederen og gruppen. Som et resultat er forskere tilbageholdende med at acceptere, at en leder med individuelle gruppemedlemmer kan opføre sig anderledes. Nogle undersøgelser har vist, at individuelle svar fra elever bedre kan forudsige deres tilfredshed og forståelse for deres rolle (Katerberg & Horn, 1981).

Uformelt lederskab. Næsten alle vidt udbredte udenlandske undersøgelser af ledelsesstile ignorerer problemet med uformelt lederskab. Imidlertid anerkender medarbejdere ofte som deres leder en, der ikke er leder. Derfor kan sådanne undersøgelser fokusere på det "forkerte" objekt med modellering.

Manglende analyse af situationen. Den største ulempe ved fremgangsmåden er den manglende hensyntagen til situationsfaktorer. Der er mange sådanne miljøvariabler, der påvirker valget af ledelsesstil, såsom viden; organisationsstruktur, egenskaber ved underordnede og meget mere. Desuden kan selve effektiviteten af en bestemt stil afhænge af situationen, dvs.vi kan ikke sige, at den demokratiske ledelsesstil er den mest effektive, vi kan kun sige, at denne stil er at foretrække i en given situation, og for eksempel vil en autoritær stil også være effektiv, men i en anden situation.

Flere problemer kan føjes til ovenstående problemer.

Manglende analyse af personlighedstræk. På trods af at den adfærdsmæssige tilgang på et tidspunkt blev revolutionerende i forhold til teorien om personlighedstræk, betyder det ikke, at den helt udelukkede sidstnævntes rigtighed. Forskere betragter en leders adfærd som noget isoleret, uafhængigt af hans personlighedstræk. Men faktisk kan disse to ting ikke adskilles, især hvis vi taler om uformelt lederskab. I hvilken grad en person vil være i stand til at udvise denne eller den adfærd, afhænger netop af hans personlige egenskaber. For eksempel vil en indadvendt have meget sværere ved at kommunikere med mennesker end en udadvendt, uanset tidligere træning. Selvfølgelig, når det kun drejer sig om formel interaktion, gør denne fejlberegning sig ikke så stærk, men når vi betragter ledelse som et socio-psykologisk fænomen, når vi inkluderer mange flere parametre og uformelle interaktionsmåder i ledelsesstilen, er dette mangler skynder sig straks i øjnene.

Manglende klare kriterier. Et andet problem er, at selve udtrykket "adfærd" ikke er godt forstået. Måske er dette bare en kombination af muskelsammentrækninger eller måske emnets interne (kognitive og følelsesmæssige) arbejde. Hvis adfærd i det første tilfælde let modelleres, og vi bare kopierer det, så er der ikke nogen, der er kommet med ideelle kriterier for modellering af internt arbejde, selvom det er værd at bemærke, at repræsentanter for NLP og Neuropsykologi har gjort gode fremskridt i denne henseende.

Lad os dvæle ved det vigtigste, ifølge forfatteren, problem - dette er manglen på et årsagssammenhæng eller, mere enkelt, misforståelse af formålet med modellering. I øjeblikket er der blevet skabt et stort antal adfærdsmæssige ledelsesmodeller, men hvad der er modelleret i dem, er stadig et mysterium. Mere præcist er de fleste af disse modeller skabt til at beskrive de rationelle måder at interagere mellem en leder og en underordnet, men intet mere. Hvis vi forstår ledelse som evnen til at skabe indre motivation hos en person til en bestemt aktivitet, og det er sådan det skal forstås, så forklarer praktisk talt intet adfærdskoncept denne proces. Derfor observerer vi i russisk litteratur en så streng adskillelse af begreberne "lederskab" og "ledelse", som gør det muligt for russiske forfattere at opnå stor succes i studiet af dette område.

Under alle omstændigheder på grund af ovenstående mangler er den adfærdsmæssige tilgang ophørt med at være så relevant, og den er blevet erstattet af en systemtilgang og situationelle ledelsesteorier.

Bibliografisk liste

1. Stogdill R. Håndbog om ledelse: en undersøgelse af teori og forskning. - NY: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Hvid Ralph. "Mønstre af aggressiv adfærd i eksperimentelt skabte sociale klimaer" // Journal of Social Psychology. 1939. s. 271-301.
3. Likert R. Nye ledelsesmønstre. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO som supplement til effektivt lederskab // The Academy of Management Executive. 1989. - Nej. 3, s. 131-138.
5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. - NY: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Videnskabelige ledelsesmetoder. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - s. 155-162.
7. T. V. Bendas Kønspsykologi: Lærebog. - SPb.: Peter, 2006.- s. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Indflydelse fra ledelse og ledelse på gruppedynamik under stress. // Ledelse og ledelse. - L.: LSU, 1979.