En Oversigt Over Teorier Inden For En Situationel Lederskabstilgang

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

Den situationsbestemte tilgang til udvikling af ledelsesteorier kan forstås som et forsøg på at overvinde manglerne ved adfærdsmæssig tilgang og trækteori.

I trækteori defineres en leder som besiddende et bestemt sæt kvaliteter, som gør det muligt for ham at indtage en dominerende position. En sådan holdning tillader imidlertid ikke målrettet at uddanne ledere, da lederegenskaber betragtes som medfødte. Desuden var selve fortolkningen af personlige egenskaber forskellig fra den ene forfatter til den anden.

Den adfærdsmæssige tilgang har i et forsøg på at overvinde manglerne ved trækteori koncentreret sig om at identificere adfærd, der er karakteristisk for effektive ledere. Den største fordel ved denne tilgang var identifikationen af de karakteristika og adfærdsmæssige træk ved ledere, der kan observeres direkte og følgelig kan modelleres og overføres til andre mennesker i form af færdigheder. For første gang var det således muligt at lære lederegenskaber. Så snart forskere begyndte at forsøge at isolere en, den mest effektive stil, viste det sig imidlertid, at den simpelthen ikke eksisterer. Det er blevet bemærket, at forskellige adfærdsmæssige stilarter kan være effektive afhængigt af situationen. Sådan blev grundlaget for den situationelle tilgang til studiet af ledelse lagt. Nogle af de nye teorier betragtede miljøet som en afgørende faktor i udnævnelsen af en leder, nogle betragtede miljøets indflydelse i kombination med adfærdsmæssige stil eller personlighedstræk. I overensstemmelse hermed vil vi overveje teorier om situation, teoretisk adfærd og situationel personlighed.

Situationsteorier

Denne teorigruppe er baseret på den antagelse, at ledelse er en funktion af miljøet. Denne tilgang ignorerede de individuelle forskelle mellem mennesker og forklarede deres adfærd udelukkende af miljøkravene.

Således påpeger Herbert Spencer [10], at det ikke er mennesket, der ændrer tid (som det blev postuleret i teorien om "det store menneske"), men at tiden skaber store mennesker.

Ifølge E. Bogardus afhænger ledelsestypen i en gruppe af gruppens art og de problemer, den står over for.

W. Hocking foreslog, at ledelse er en funktion af gruppen, som overføres til lederen, forudsat at gruppen er klar til at følge det program, som lederen har fremsat.

Person fremsatte to hypoteser: det er situationen, der bestemmer både lederen selv og hans kvaliteter; kvaliteter, der defineres af situationen som ledelse, er resultatet af tidligere ledelsessituationer.

J. Schneider fandt ud af, at antallet af generaler i England på forskellige tidspunkter varierede i direkte forhold til antallet af militære konflikter.

En anden teori i denne retning er teorien om ledelse som en gruppefunktion, udviklet af G. Homans. Teoriens grundpræmis er, at en social gruppe har brug for en leder, der forstås som en person, der afspejler gruppeværdier, der er i stand til at imødekomme gruppens behov og forventninger.

Teorien om situationel ledelse af R. M. Stogdill antager også, at en person ikke bliver en leder på grund af sine kvaliteter, men på grund af situationen. En og samme person kan blive leder i en situation og ikke være leder i en anden [3].

Denne teorigruppe benægter ikke rollen som individets personlige kvaliteter, men det prioriterer situationen. Det er trods alt situationen, der afgør, om visse personlige egenskaber vil blive efterspurgt eller ej. For dette kritiseres dette koncept af forskere, der peger på behovet for at tage højde for lederens aktive rolle, hans evne til at ændre situationen og påvirke den.

Baseret på denne kritik har en række forskere forsøgt at rette op på teoriens mangler. A. Hartley supplerer det især med følgende bestemmelser:

1. at opnå status som leder i en situation øger chancerne for at opnå status som leder i andre;
2. erhvervelse af uformel autoritet bidrager til udnævnelsen til en formel stilling, hvilket bidrager til konsolideringen af lederskab;
3. på grund af den stereotype karakter af menneskelig opfattelse, opfattes en person, der er leder i en situation af tilhængere som en leder som helhed;
4. mennesker med passende motivation er mere tilbøjelige til at blive ledere.

Disse tilføjelser er stort set empiriske.

En interessant teori er også teorien om "substitutter for leadership" af S. Kerrow og J. Jermier (S. Kerr og J. Jermier) [8], foreslået af dem i 1978. Forfatterne benægter ikke en leders indflydelse på tilhængernes præstationer, men de påpeger, at tilstedeværelsen af en leder ikke er en nødvendig betingelse for en gruppes præstationer, da fraværet af en leder kan kompenseres af parametrene for selve situationen.

Disse parametre, kaldet "substitutter for lederskab", blev opdelt i tre grupper: dem, der var relateret til underordnede (evner, ekspertviden, erfaring, ønsket om uafhængighed, værdien af belønning), relateret til opgaven (struktur, rutine, entydige måder) af udførelse osv.) og relateret til organisationen (formalisering af processer, fleksibilitet i relationer, mangel på kontakt med underordnede osv.). Hvis den underordnede således har viden og erfaring, er opgaven klar og struktureret, og implementeringsprocessen er formaliseret, der er ikke behov for en leder.

Modellen kritiseres ofte for metodologiske forskningsproblemer (Dionne og kolleger, 2002), mangel på langsgående forskning (Keller, 2006) og inkonsekvens af substitutter for ledelse med specifik adfærd (Yukl, 1998).

Når man taler om situationsteorien generelt, kan man kun gentage ovenstående kritik: På trods af alle ændringerne i den situationelle tilgang til ledelse er undervurderingen af personlige og adfærdsmæssige faktorer dødelig. For ikke at nævne behovet for en systematisk og procesmæssig tilgang til problemet. På den anden side bevarer situationsteorien sin relevans som et supplement til mere omfattende teorier og afslører en række separate aspekter ved dannelsen af ledere.

Situationelle adfærdsteorier

Repræsentanter for denne teorigruppe er delvist afhængige af en adfærdsmæssig tilgang, dvs. bruge i deres modeller konceptet om en leders adfærdsmæssige stilarter, men den største forskel er, at de ikke forsøger at identificere den mest effektive ledelsesstil, men angiver, at hver stil kan være effektiv i den passende situation. Således omfatter de fleste situationel-adfærdsmodeller to sæt parametre: parametre for lederens adfærdsmæssige stil og parametre for situationen.

De første fortalere for denne tendens i 1958 var Tannenbaum & Schmidt [12]. De rangerede de på det tidspunkt kendte ledelsesstile og modtog en lederskala, hvis ekstreme punkter angav:

1. leder af en autoritær type (fokuseret på en opgave, bruger magt til underordnetes maksimale og minimale frihed);
2. en leder af en demokratisk type (fokuseret på kollektiv beslutningstagning, får mest ud af sine tilhængeres frihed med minimal afhængighed af magt).

Resten af ledelsesstilene var mellemliggende versioner af de to ovenstående. Hver af stilarterne blev valgt afhængigt af følgende faktorer:

1. karakteristika ved en leder: hans værdier, tillid til underordnede, præferencer, en følelse af sikkerhed i en situation med usikkerhed;
2. underordnede egenskaber: behovet for uafhængighed; ansvar; modstand mod usikkerhed interesse for løsningen; forståelse af målet; tilgængelighed af ekspertviden og erfaring
3. situationsfaktorer: organisationstype, effektivitet i gruppearbejde, problemets art og tidsbegrænsninger.

Således anses kun en leder, der tager hensyn til situationsvariabler og er i stand til at ændre sin adfærd afhængigt af dem, som vellykket.

En af de mest berømte ledelsesmodeller er Fred Fiedlers situationelle ledelsesmodel [4], der adskiller tre faktorer for ledelsesadfærd:

1. Forholdet mellem lederen og tilhængerne: tillid til lederen, hans tiltrækningskraft for tilhængere og deres loyalitet;
2. Opgavestruktur: opgavens rutine, klarhed og strukturering;
3. Officielle beføjelser (bestemt af mængden af juridisk magt).

For at bestemme lederens ledelsesstil bruges NPK -indekset (mindst foretrukne kollega). Indekset beregnes ved at spørge lederen om hans holdning til CPD. Hvis en person beskriver CPD positivt, betyder det, at de bruger en relationsorienteret stil. En person, hvis beskrivelse er negativ, bruger en opgaveorienteret stil.

Begge stilarter kan bruges i to typer situationer. Den mest gunstige situation er, hvor opgaven er struktureret, store officielle beføjelser og gode relationer til underordnede. En situation, hvor officielle beføjelser er små, dårlige relationer til underordnede, og opgaven ikke er struktureret, tværtimod, er den mindst gunstige.

Effektivitet opnås, når ledere i de mindst og mest gunstige situationer implementerer en arbejdsorienteret stil og i neutrale situationer en relationsorienteret stil.

Og selvom hver situation har sin egen ledelsesstil, hævder Fiedler, at denne leders stil ikke ændrer sig, så det foreslås i første omgang at placere ham i de situationer, hvor hans ledelsesstil vil være mest effektiv.

Fiedlers model, selvom den er en af de mest populære, kritiseres også ofte af eksperter. Da gentagelsen af Fiedlers undersøgelser for det første ikke altid gav resultater svarende til dem, forskeren selv havde opnået, for det andet kan et sådant kriterium som NPS -indekset simpelthen ikke betragtes som gyldigt, og for det tredje indikerer de begrænsede faktorer, Fiedler anvender, umuligheden en fuldstændig beskrivelse af den "gunstige" situation. Det er også interessant, at NPS-indekset antyder en modsætning mellem en relationsorienteret stil og en resultatorienteret stil, men det er ikke altid tilfældet.

En anden situationel ledelsesmodel, kaldet "sti - mål", blev udviklet af Terence Mitchell og Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Det forudsætter, at ledelse opnås gennem lederens evne til at påvirke måderne og midlerne til at nå gruppens mål, hvilket får folk til at blive hans tilhængere. Lederens arsenal indeholder følgende teknikker: afklaring af forventninger fra en underordnet; vejledning og eliminering af hindringer; skabelsen af underordnede behov, som han selv kan tilfredsstille; tilfredshed med underordnede behov for at nå målet.

Følgende ledelsesmåder tages i betragtning i denne model:

1. Understøttende stil (personcentreret): Lederen er interesseret i underordnede behov, er åben og venlig, skaber en støttende atmosfære, behandler underordnede som ligeværdige;
2. Instrumental stil (opgaveorienteret): lederen forklarer, hvad han skal gøre;
3. Stil, der tilskynder til beslutningstagning: lederen deler oplysninger og rådfører sig med underordnede, når han træffer beslutninger;
4. Præstationsorienteret stil: Lederen sætter klare og ambitiøse mål.

Situationsvariabler i modellen er opdelt i to grupper:

Følgeres egenskaber: kontrolsted, selvværd og behov for tilhørsforhold

Følgere med et internt kontrolsted foretrækker partnerstilen, mens dem med et eksternt kontrolsted foretrækker direktiv.

Underordnede med højt selvværd vil ikke anvende en direktiv ledelsesstil, mens dem med lavt selvværd tværtimod har brug for direktiver.

Et udviklet behov for præstation antyder, at en person foretrækker en resultatorienteret leder, og omvendt vil mennesker med et udviklet behov for tilhørsforhold foretrække en støtteorienteret leder.

Organisatoriske faktorer: arbejdets indhold og struktur, det formelle magtsystem, gruppens kultur

Teorien kritiseres for to punkter: For det første har struktureret rutinearbejde i første omgang en negativ indvirkning på underordnedes motivation, og for det andet er en klar definition af roller en forudsætning for at udføre ethvert arbejde. Schriesheim & Schriesheim (1982) peger på et mere subtilt forhold mellem jobvariabler, klarhed i roller og arbejdsglæde.

Paul Hersey og Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. udviklet en situationsteori, som de kaldte livscyklusteori. I den afhænger valget af ledelsesstil af udøvernes "modenhed". Sådan skiller følgende ledelsesstile sig ud:

1. Direktivstil afspejler et øget fokus på produktion og et lavere fokus på mennesker. Det indebærer udsendelse af klare instruktioner;
2. En overbevisende stil er forbundet med stor opmærksomhed på både mennesker og produktion. Lederen forklarer sine beslutninger, giver mulighed for at stille spørgsmål og fordybe sig i problemets essens;
3. Deltagende stil kombinerer vægt på mennesker med lavt fokus på produktion. Lederen deler ideer med underordnede, gør det muligt at deltage i beslutningstagning, mens han fungerer som assistent;
4. Delegering af stil afspejler lav opmærksomhed på produktion og mennesker. Alt ansvar for at træffe og gennemføre beslutninger påhviler underordnede.

"Modenhed" refererer til evnen til at tage ansvar, ønsket om at nå et mål og tilgængeligheden af viden og erfaring. Følgende modenhedsniveauer skelnes:

1. Lavt modenhedsniveau: medarbejdere er ikke kvalificerede, har lidt erfaring, ønsker ikke at være ansvarlige, direktivstil er mest passende;
2. Moderat modenhedsniveau: Medarbejdere har muligvis ikke tilstrækkelig uddannelse og erfaring, men demonstrerer selvtillid, evne og arbejdsvilje, overbevisende stil er bedst;
3. Høj modenhed: Underordnede kan have den nødvendige uddannelse og erfaring, men de kan ikke påberåbes, hvilket kræver tilsyn fra lederen, den deltagende stil er effektiv;
4. Meget højt modenhedsniveau: Underordnede har et højt uddannelsesniveau, erfaring og parathed til at tage ansvar, den mest hensigtsmæssige er delegeringsstilen.

Selvom modellen er ganske enkel og teoretisk praktisk, har den ikke modtaget universel accept. Specielt pegede kritikere på manglen på en konsekvent metode til måling af modenhed; en forenklet opdeling af ledelsesstile og mangel på klarhed om fleksibiliteten i lederens adfærd.

En anden situationel ledelsesmodel var den beslutningsmodel, der blev udviklet af V. Vroom og Yotton (Vroom, V. H. & Yetton, P. W., 1973) [13]. Ifølge modellen er der fem ledelsesmåder, der bruges afhængigt af, i hvilket omfang underordnede får lov til at deltage i beslutningstagning:

1. Autoritær I: alle beslutninger truffet af lederen træffes uafhængigt;
2. Autoritær II: lederen bruger oplysninger modtaget fra underordnede, men tager derefter uafhængigt en beslutning;
3. Rådgivende I: lederens uafhængige beslutning er baseret på individuelle konsultationer med underordnede;
4. Rådgivende II: lederens uafhængige beslutning er baseret på gruppekonsultation med underordnede;
5. Gruppe (partner) II: beslutninger træffes sammen med gruppen.
6. Tidligere i modellen var der en stil med "gruppe I", men den var udelukket, da den adskilte sig lidt fra stilen med "gruppe II".

For at vurdere situationen af lederen er der udviklet syv kriterier, som omfatter: værdien af beslutningen; tilgængelighed af information og erfaring problemets struktur; betydningen af samtykke fra underordnede; sandsynligheden for at støtte en eneste beslutning motivation af underordnede; sandsynligheden for konflikt mellem underordnede.

Hvert kriterium omdannes til et spørgsmål, som lederen kan stille sig selv for at vurdere situationen.

Denne model er meget praktisk til strukturering af beslutningsmetoder. Selve modellen er imidlertid kun en beslutningsmodel, ikke lederskab. Det forklarer ikke, hvordan man effektivt håndterer underordnede og siger ikke noget om, hvordan man skaber motivation for at nå målet blandt følgere, selvom selve kriteriet for at motivere underordnede tages i betragtning i beslutningsprocessen. Modellen er snarere rettet mod at undgå konflikter og utilfredshed med underordnede med den eneste beslutningstagning og omvendt processen med at øge afgørelsens effektivitet ved at involvere underordnede i vedtagelsesprocessen.

Stinson & Johnson Situational Leadership Model [11] antyder, at en relationsorienteret ledelsesstil er vigtig, når du udfører meget struktureret arbejde, og interessen for arbejdet bør bestemmes af både tilhængernes egenskaber og arbejdets art sig selv.

En stor interesse for arbejde er effektiv i situationer, hvor:

1. arbejdet er struktureret, tilhængere har et stort behov for præstation og uafhængighed og har viden og erfaring;
2. arbejdet er ustruktureret, og tilhængerne føler ikke behovet for præstation og uafhængighed, deres viden og erfaring er under det krævede niveau.

Lav interesse for arbejde er effektiv for en leder, når:

1. arbejdet er meget struktureret, og tilhængerne føler ikke behovet for præstation og uafhængighed, forudsat at de har den nødvendige viden og erfaring;
2. arbejdet er ikke struktureret, og tilhængere har et stærkt behov for præstation og uafhængighed, da de har meget viden og erfaring.

Modellen antager, at tilhængernes egenskaber er afgørende for at vælge en effektiv stil til en leder.

I teorien om bevidste ressourcer forsøgte F. Fiedler og J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] at undersøge processen med at opnå høj gruppepræstation. Teorien er baseret på følgende præmisser:

1. Under stress koncentrerer lederen sig om mindre væsentlige spørgsmål, og hans kognitive evner distraheres fra hovedmålet. Som følge heraf arbejder gruppen ikke med fuld kapacitet.
2. Autoritære lederes kognitive evne korrelerer tættere med gruppens præstationer end ikke-autoritære. I begge tilfælde er korrelationen imidlertid positiv.
3. Hvis gruppen ikke adlyder lederens instruktioner, kan planer og beslutninger ikke udføres. Det betyder, at korrelationen mellem lederens kognitive evner og gruppens præstationer er højere, når gruppen støtter lederen.
4. Lederens kognitive evner vil kun øge gruppens effektivitet i det omfang, det er nødvendigt for at fuldføre opgaven.
5. En leders autoritære adfærd vil blive bestemt af arten af hans forhold til underordnede, graden af struktureret opgave og graden af kontrol over situationen.

Fiedler har udført forskning, der understøtter hovedbestemmelserne i teorien om kognitive ressourcer. For det meste er dette dog ikke felt, men laboratorieforskning, dvs. spørgsmålet om generalisering af denne teori er stadig åbent.

En anden moderne model for situationel ledelse er "3D -modellen for situationel ledelse" af W. J. Reddin [9]. Den er afhængig af sådanne situationsfaktorer som: teknologi, organisationens værdisystem, lederen af lederen og hans krav, lederens kolleger og hans underordnede.

Brugen af upassende stil fører til, at lederen af underordnede opfattes som en usædvanlig rolle.

Modellen skelner også mellem to former for lederadfærd: opgaveorientering og relationsorientering.

Baseret på disse parametre er to matricer opbygget: matrixen af ledelsesstile og matricen om opfattelse af ledelsesstile. Som et resultat kan du få følgende kombinationer:

1. Den isolerende stil er kendetegnet ved en kombination af lav orientering mod både forhold og opgave. Underordnede opfatter en sådan leder som en bureaukrat (deserter);
2. En dedikationsstil er defineret af en høj opgaveorientering og en lav relationsorientering. Underordnede opfatter en sådan leder som en velvillig autokrat (despot);
3. En sammenhængende stil bruges med en høj grad af relationsorientering og en lav grad af opgaveorientering. En sådan leder opfattes af hans underordnede som en “udvikler” (missionær);
4. En samlende stil forudsætter både en opgaveorientering og et forhold. For underordnede fungerer en sådan leder som en samlende leder (forligsmand).

Hvis stilen er valgt korrekt, opfatter underordnede lederen i overensstemmelse med den første egenskab (uden parenteser). Hvis det er valgt forkert, tildeles egenskaberne i parentes til lederen.

Dette koncept er interessant, hvis vi forsøger at vurdere forholdet mellem underordnede og lederen, men det siger ikke noget om gruppens effektivitet afhængigt af ledelsens stil. Det kan trods alt ikke med sikkerhed siges, at ved at opfatte lederen som bureaukrat, vil gruppen arbejde mere effektivt end at opfatte ham som en dither.

Således formår situation-personlighedsteorier at inkludere i deres overvejelse både betydningen af situationsvariabler og lederens aktivitet, hvilket gør op med manglerne i situationsteorier. Samtidig er antallet af problemer forbundet med den stigende kompleksitet af begreber også stigende. Der er behov for at udvikle ikke kun metoder til dannelse af en ledelsesstil, men også metoder til kompetent vurdering af situationsvariabler, hvis udvikling er en ret vanskelig sag, og de metoder, der allerede er udviklet, opfylder ikke altid kriterierne for videnskabelig Karakter. Hertil kommer problemet med fleksibiliteten i lederens adfærd. På den ene side postulerede adfærdsteorier muligheden for at undervise i ledelsesadfærd, men på den anden side annullerede ingen hovedbestemmelserne i teorien om personlighedstræk. I den forbindelse kan vi sige, at selv med den korrekte bestemmelse af situationens parametre og det korrekte valg af ledelsesstil, kan implementeringen af denne ledelsesstil vise sig at være en umulig opgave for en bestemt person.

Personlighedssituationelle teorier

Gruppen af personlighedssituationelle teorier berører ovenstående. Inden for dens rammer overvejes både de lederes psykologiske træk og de betingelser, hvori ledelsesprocessen finder sted.

Så E. Wesbur (E. Wesbur) erklærer, at studiet af ledelse bør omfatte individets egenskaber og de betingelser, hvorunder han handler.

Ifølge K. Keis er ledelse resultatet af tre faktorer: personlighedstræk; gruppens egenskaber og dets medlemmer; gruppeproblem.

S. Kaze siger, at ledelse genereres af tre faktorer: lederens personlighed, gruppen af hans følgere og situationen.

H. Gert og S. Mills mener, at for at forstå fænomenet ledelse er det nødvendigt at være opmærksom på faktorer som en leders træk og motiver, hans image, tilhængernes motiver, træk ved en lederrolle, "institutionel kontekst "og" situation ".

Denne teorigruppe begrænser således brugen af ledelse i endnu større omfang end teorien om personlighedstræk, da det ikke kun angiver behovet for en leder for at have visse medfødte personlige kvaliteter, men også at disse kvaliteter kun kan anvendes i en bestemt situation. Som et resultat er der et problem med uddannelse og udvikling af ledere, hvilket i dette tilfælde ikke er muligt, samt problemet med at vælge en leder til en specifik situation. Dette fører igen til behovet for at udvikle gyldige metoder: for det første at analysere situationen og for det andet at analysere lederegenskaber.

Konklusion.

Som bemærket af F. Smith (F. Smith, 1999) antager ingen af modellerne i øjeblikket muligheden for nøjagtigt at bestemme hvilke elementer i situationen, der kan have en afgørende indflydelse på ledelsens effektivitet eller under hvilke betingelser den kan have største indflydelse.

I forlængelse af sin tanke er det værd at sige, at problemet her snarere ikke er den forkerte tilgang til at bestemme situationsfaktorer, men den forkerte tilgang til at forstå selve fænomenet ledelse.

Det betyder, at ledelse oftere forstås som "effektivt lederskab" og ikke ledelse som sådan. Denne misforståelse kom fra den forkerte oversættelse af det udenlandske udtryk "lederskab", som i engelsktalende lande betyder både ledelse og ledelse (der er således simpelthen ingen skelnen mellem ledelse og ledelse). Som følge heraf er den situationsbestemte tilgang en fortsættelse af manglerne i den adfærdsmæssige og personlige tilgang, da de fleste forskere inden for dens rammer fortsat bruger misforståelsen af lederskab, selvom de supplerer denne forståelse med situationsbestemte variabler. I de fleste tilfælde er der ikke opmærksomhed på tilhængerne selv og deres motivation, og det er netop oprettelsen af intern motivation for følgeren for at nå et mål, der er lederens hovedfunktion.

Dette fører os til behovet for at skabe nye alternative modeller for situationsbestemt ledelse, hvor ledelse i første omgang vil blive forstået korrekt og først derefter betragtes i en specifik situationel kontekst.

Et af disse forsøg blev præsenteret i en anden artikel af forfatteren [1]. Det betragtede tre ledelsesmåder: konkurrencedygtig, komplementær og samarbejdsvillig. Brugen af en eller anden stil afhænger af gruppemedlemmers primativitet (i øjeblikket er undersøgelsen af denne afhængighed under udvikling). Samtidig blev disse ledelsesstile også udviklet i kandidatspecialet, hvor et stort antal situationsvariabler, der påvirker dannelsen af en ledelsesstil, blev fremhævet allerede i forbindelse med organisationen.

Værdien af denne model ligger i det faktum, at manifestationen af de identificerede ledelsesstile i første omgang blev undersøgt isoleret fra ledelsen (forfatteren til de undersøgelser, på grundlag af hvilke ovenstående klassificering af ledelsesstile blev oprettet, er T. V. Bendas). Disse stilarter tillader således i det mindste at isolere sig fra den formelle faktors indflydelse på ledelsens effektivitet, hvilket giver os en "renere" sammenhæng mellem ledelsesmanifestationer og gruppeaktiviteter.

Den foreslåede model er imidlertid planlagt til at blive udviklet inden for rammerne af en integrativ, systemisk og procesmetode, herunder flere og flere variabler i betragtning. Især er den ovenfor beskrevne afhængighed af ledelsesstile og situationer inkluderet i en bredere model kaldet "Leadership Complex" [1] [2], som indebærer at tage hensyn til sådanne variabler som: lederens kvaliteter, måden lederen er interagerer med gruppen, gruppens kvaliteter og individuelle tilhængere. og eksterne faktorer.

Som en konklusion skal det mindes om behovet for at forstå ledelse, for det første som en kompleks socio-psykologisk proces, og ikke kun som en kæde af adfærdsmæssige reaktioner, og for det andet som en proces, der er forbundet med tilhængernes motivation, mens effektivitet er kun en bivirkning. effekten. Ledelsesteori handler om ledelsesteori, ikke ledelse. Men mærkeligt nok er det sandt lederskab, der er med til at øge produktiviteten af aktiviteter mange gange. Den største effektivitet opnås, når vi betragter ledelse som en overbygning frem for lederskab og derved kombinerer rationelle og motiverende komponenter.

Bibliografisk liste:

1. Avdeev P. Et moderne syn på dannelsen af ledelsesstile i en organisation // Udsigter for verdensøkonomien under usikkerhedsforhold: materialer til videnskabelige og praktiske konferencer fra Det All-Russian Academy of Foreign Trade i Ministeriet for Økonomisk Udvikling i Rusland. - M.: VAVT, 2013. (Samling af artikler fra studerende og kandidatstuderende; nummer 51).

2. Avdeev P. Moderne retningslinjer for ledelsesudvikling i udenrigshandelsorganisationer // Udsigter og risici for udviklingen af den globale økonomi: materialer til videnskabelige og praktiske konferencer VAVT / All-Russian Academy of Foreign Trade i Ministeriet for Økonomisk Udvikling i Rusland. - M.: VAVT, 2012. (Samling af artikler fra studerende og kandidatstuderende; nummer 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organisatorisk socialpsykologi. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. NY: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. og Garcia, J. E. Nye tilgange til ledelse, kognitive ressourcer og organisatoriske præstationer, NY: John Wiley og sønner. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Så du vil kende din ledelsesstil. Uddannelse og udvikling (2): 1974.1-15.

7. Hus R. J.. En sti-målteori om lederskabseffektivitet. Administrativ videnskab kvartalsvis 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Stedfortræder for ledelse: deres betydning og måling. Organisatorisk adfærd og menneskelig præstation 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Ledelsesmæssig effektivitet N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Studiet af sociologi. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, nr. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Ledelse og organisation. En adfærdsvidenskabelig tilgang N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Ledelse og beslutningstagning. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.