Organisatorisk Forandring Baseret På Arnold Beissers Paradoksale Forandringsteori

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

Til at begynde med er det vigtigt at sige et par ord om A. Beissers teori om forandring. På originalsproget lyder det som følger: forandring opstår, når nogen bliver den, han er, men ikke når han forsøger at blive den, han ikke er … Ændring sker ikke som et resultat af tvunget forsøg fra et individ til at ændre sig eller en anden person til at ændre ham, det sker, hvis individet bruger tid og kræfter på at være den, han er - dvs. være fuldt involveret i din nuværende stilling.

Beissers teori afspejler fuldt ud en organisations livscyklus. Hvad er organisationens liv? Hvad er ændringerne til? Hvordan udføres dem? Disse og mange lignende spørgsmål stilles af progressive ledere rundt om i verden.

Lad os prøve at betragte en organisation som en levende menneskelig organisme, der har hoved, arme, indre organer osv. Organisationen omfatter også afdelinger for salg, marketing, personale mv.

Hver afdeling udfører ligesom et menneskeligt organ kun sin iboende funktion. For eksempel: selvfølgelig kan du gå på gulvet med dine hænder, og HR -afdelingen kan også komme med reklameslogans. Men effektiviteten af sådanne handlinger vil i det mindste være lav, hvis ikke destruktiv. Ligesom den menneskelige psyke fungerer organisationen efter et bestemt princip: mental funktion Id (ansvarlig for energi, impuls, spænding) - svarer til marketing- og økonomiafdelingernes aktiviteter.

Fungere Personlighed (ansvarlig for at strukturere erfaring, sikkerhed, klarhed i handlinger) - arbejdet i personaleafdelingen, juridisk, service, sikkerhedstjeneste.

Fungere Ego (ansvarlig for at træffe beslutninger, handlinger) - udført af salgs- og fitnessafdelingerne.

Endelig funktionen Selv (integration, integritet, enhed) er opgaven for administrerende direktør, personaleuddannelse og udviklingsafdeling.

Med et ideelt billede vil en person med en bestemt dominerende mental funktion fungere i den relevante afdeling. I dette tilfælde får vi med god intern motivation og korrekt stimulering et komplementært team, der fører til overordnet succes.

I sin udvikling gennemgår enhver organisation forskellige faser, og hver dag står den over for ændringer (struktur, produktion, personale osv.). De kan ikke undgås fordi miljøet, markedet for varer og tjenester, forbrugernes behov ændrer sig. A. Einstein sagde: "Livet er som at cykle, for at bevare balancen skal du bevæge dig".

Virkelig forandring sker, når en organisation indser, hvem den er nu, på dette stadium, og ikke når den forsøger at blive, hvad den ikke er nu. Du kan trække en parallel til organisatoriske ændringer, for eksempel med forberedelsen af en professionel squashspiller.

For eksempel er en squashspiller på et eller andet tidspunkt i sin udvikling, lad os sige, at hans niveau svarer til M1 -kategorien, han ved allerede noget på banen. Han kan holde ketsjeren korrekt, bevæge sig rundt, foretage præcise slag af forskellige styrker og længder og læse modstanderens handlinger. Men alligevel er hans dygtighed tydeligvis ikke nok til fuldt ud at konkurrere med spillere på topniveau. Deres skud er mere præcise og stærkere, de ser bedre, hvad der sker på banen, de nærmer sig bolden hurtigere og mere korrekt.

Vi kan forestille os sådan en ung organisation, som allerede har eller endnu ikke har en klar struktur, vision og mission. Det er allerede noget, en fungerende organisme.

For dets udvikling og tilpasning til et miljø i forandring er det naturligvis nødvendigt at indføre ændringer. Så for at forbedre sin klasse har spilleren brug for konstant træning. En spiller, der har et stort ønske om at vinde mod en mere eminent modpart, kan handle på to måder på banen: Prøv at spille på en måde, som han stadig ikke ved hvordan (prøv at slå bolden præcist og stærkt på samme tid, send bolden til kaldenavnet med et teknisk vanskeligt skud fra en akavet position, fuldfør rallyet meget hurtigt osv.). Problemet med denne spiller er, at han forsøger at blive en vinder uden endnu at have de samme kvaliteter som sin modstander, dvs. at blive det, du endnu ikke er. Og som regel taber det. Det er vigtigt for ham at indse på hvilket tidspunkt i sin udvikling han er nu.

En kendt ukrainsk spiller og træner, Viktor Kovalchuk i sin træning: “Spil det, der er bekvemt for dig, nærme dig bolden korrekt, kontroller skudets længde og nøjagtighed. Kun gradvist kan du tilføje styrke, udføre teknisk vanskelige strejker."

Ændring sker ikke gennem vold, direktiver, forsøg på at overtale medarbejdere. Enhver struktur er ambivalent om forandring, på den ene side at ville ændre noget, men på den anden side ofte reagere med modstand mod det nye. Det er vigtigt at betragte enhver modstand som et absolut normalt fænomen, som kroppens ønske om at bevare sig selv i mere velkendte eksistensbetingelser. Hvis en spiller har ondt i en del af kroppen, er han muligvis ikke opmærksom på det, han kan midlertidigt bedøve eller udføre andre manipulationer. Resultatet vil naturligvis blive opnået på kort sigt. Men yderligere konsekvenser af uopmærksomhed for en syg krop kan føre til forekomsten af kroniske skader, træthed og som følge heraf et generelt fald i arbejdsevne. Så i organisationen er hovedbetingelsen for at foretage ændringer en åben præcisering af alle medarbejderes synspunkter "for" og "imod". Udfører holistisk diagnostik, korrelation mellem de ønskede resultater med den aktuelle virkelighed. Oprettelse af muligheden for direkte adgang til information om ændringer, for at reducere niveauet af angst og modstand mod det ukendte. En separat nuance kan være manglen på modstand som sådan. Modstand kan jo kaldes anderledes - klientens virkelighed.

I squash er der mange racketgreb og slående teknikker. Og hver variation kan have sin egen effektivitet. Nogen opfanger ketsjeren, når den rammer til højre eller venstre, andre vrider håndleddet osv. hvis en given teknik gør det muligt for en spiller at være produktiv, vil hans virkelighed som regel være, at det vil være rigtigt at spille "sådan her". En organisation består af mange af sine medarbejderes visioner. Og ofte er de forskellige, selv modsiger hinanden direkte. Til at begynde med er det vigtigt at forstå og opfatte en anden persons vision her og nu, uanset hvor absurd det kan virke for os. Og først efter det er det nødvendigt at begynde at forhandle og koordinere handlingerne fra alle deltagere i ændringerne. Fraværet af modstand vil være en alarmerende markør - hvad sker der? Energi eksisterer stadig og vil finde en vej ud i form af medarbejderafskedigelser, bureaukratisering eller misbrug af kontorer.

Ved at praktisere Gestalt -kontaktcyklussen kan vi udforske feltet trin for trin og gennemføre ændringer i organisationens arbejde eller atletens træning:

Konklusioner:

Formålet med arbejdet var at vise, at den mest effektive måde at foretage ændringer i organisationen, en persons handlinger, vil være fuld bevidsthed om deres nuværende position, accept af sig selv, som de er på dette livsfase. Først når vi føler os som en integreret og fri organisme, kan vi (organisation, struktur, person) ændre og blive effektive.