Sådan Får Du Et Job I En Drømmevirksomhed: Uddannelsesinterviews Fra "A" Til "Z"

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

En leder på mellemniveau henvendte sig til mig til konsultation med en anmodning om at hjælpe med at bestå et interview med en vestlig producent af TOP-10-niveauet i medicinalindustrien for en stilling svarende til hans nuværende stilling. Tidligere arbejdede vi på flere afslappende overbevisninger, som i høj grad påvirkede hans levestandard og ønsket om at komme videre, nu var coaching -sessioner nødvendige for at udvikle færdigheder i at interviewe med HR -afdelingen og forstå, hvorfor den tidligere erfaring med interaktion med HR i store virksomheder var negativ. Klienten, lad os kalde ham Dmitry (kundens navn, navnene på virksomheder og produkter er blevet ændret, sessionen udgives med venlig tilladelse fra min samtalepartner), havde flere tvetydige overgange og en ubehagelig reduktion i sin karriere, han vil gerne for at lære at udjævne disse skarpe hjørner, og også efter det næste interview modtog klienten feedback fra en "aggressiv leder" uden nogen dekryptering. Jeg bad om en stillingsbeskrivelse og analyserede arbejdsgiverens behov med fokus på personaleledelse, præstationsfokus, personlig modenhed, strategisk vision, analytiske færdigheder og lederegenskaber. Det blev besluttet at tilpasse klientens trumfkort til arbejdsgiverens behov, udjævne de ru kanter under overgangen og, hvor det er muligt, stramme de svage sider ved at lære at foregribe ubehagelige spørgsmål og omgå dem på forhånd.

Tænker jeg over formatet på denne artikel, besluttede jeg at give så meget nyttig information som muligt, reducere praktisk talt ingenting, kun gøre det så klart og letlæseligt som muligt. Teksten præsenteres i form af en dialog med en klient, hvor selve tankegangen i personaleafdelingen afsløres til de mindste detaljer, faktisk er der vist en hel manual til at bestå et interview, som ikke har nogen analoger, som kan bruges af alle, uanset position. Jeg er sikker på, at dette materiale vil hjælpe mange mennesker med at forstå logikken i karriereudvikling, demonstrere deres styrker og trumfkort samt forudse ubehagelige spørgsmål fra deres modstander, hvilket vil give dem mulighed for at få mere attraktive betingelser og arbejde i drømmevirksomheder. God rejse, behagelig læsning!

Klient: God eftermiddag, Ivan. Denne gang ansøger jeg om at forberede et interview til en ledelsesmæssig ledig stilling hos en regionchef i en virksomhed på TOP-10-niveau, i øjeblikket indtager jeg en tilsvarende stilling i en østlig lægemiddelproducent.

Træner: God eftermiddag, Dmitry, fik en jobbeskrivelse, lad os komme i gang. Hvilken produktserie og ansvarsområde taler du om?

Klient: Sydlige halvdel af Moskva og Moskva -regionen, HR (HR -specialist) talte om rækken af mænds / kvinders sundhed.

Træner: Fik det. Vi diskuterede over telefonen, at interviews med HR er de mest udfordrende, så i dagens session vil jeg tage stillingen som HR -direktør.

Kunde: Godt. Jeg har ingen problemer med min direkte vejleder, og personaleafdelingen stiller mange uforståelige og ikke særlig behagelige spørgsmål.

Træner: Vi kan gå på to måder. Enten skal du afspille hele interviewet først og derefter sortere al feedback, eller vi kan gøre det sekventielt lige undervejs, afbryde og give nogle mikrofeedbacks. Hvordan vil du være mere komfortabel?

Klient: Lad os gå med, så vi ikke går glip af noget.

Træner: Enig. Godt. Dmitry, mange tak fordi du kom til vores møde. Fortæl os venligst om dig selv.

Klient: Tak. Jeg er også meget glad for at være sammen med dig til et interview. Mit navn er Dmitry XXX. Jeg er uddannet læge, jeg tog eksamen fra universitetet i 2007. Derefter studerede han i kort tid emnet mandlig sundhed. I sin aktivitet besøgte han mange videnskabelige centre, hvor han stiftede bekendtskab med en lægelig repræsentants erhverv. Så jeg postede mit CV på HeadHunter og endte på XXX Alpha. Hvordan valgte jeg det? Ja, faktisk slet ikke. Dette er det første firma, der inviterede mig, jeg bestod interviewet, og jeg blev straks accepteret.

Efter at have rekrutteret og vundet kundens loyalitet begyndte lanceringen af et nyt produkt, for hvis salg fra 50 til 100 pakker om måneden blev selskabets repræsentanter betalt en individuel bonus. Jeg var i stand til at opfylde denne norm gennem velopbyggede kundeforhold i de første to måneder foran mere erfarne kolleger. Jeg og fem andre medarbejdere i hele Rusland modtog en lille kontantbonus (som jeg var meget stolt af). Samme sted, i virksomheden "XXX Alpha", bestod jeg min første uddannelse i salg.

Træner: Dmitry, jeg stopper dig. Se. Hvad er en novelle om dig selv? Dette er tre minutter uden referencer til uddannelse, om hvem jeg er som professionel, hvad min generelle baggrund er. Hvor jeg udviklede mig, hvor jeg udviklede en erhvervsskole. Du ser, alle CV'er bliver ærligt talt studeret skråt på vej til et møde med en kandidat. Derfor er det ret naivt at forvente, at hele din biografi bliver lyttet til i 20 minutter. Folk mister fokus efter tre minutter. Og at tro, at de også omhyggeligt studerede alt, er også forkert.

Derfor foreslår jeg at lave en novelle om mig selv efter en bestemt tretrinsformel, betinget divideret med et minut for hvert trin.

Trin nummer 1. Du giver et kort resumé af al erhvervserfaring, hvor accenterne fremhæves. For eksempel: god eftermiddag, jeg har så mange års erfaring inden for sådanne og sådanne brancher, i sådanne og sådanne funktioner, i sådanne geografiske områder, ansvar for henholdsvis sådanne og sådanne lægemidler, både generiske og originale. I sådanne og sådanne grupper, sådanne og sådanne porteføljer, sådanne og sådanne regioner har jeg opbygget et team, jeg har ledelseserfaring siden sådan et år.

People manager færdigheder er vigtige her. Det kan også understreges, at jeg arbejdede betinget, både på russisk og i multinationale, europæiske, i orientalske lægemiddelproducenter, jeg har en meget forskelligartet baggrund med hensyn til portefølje, hvad angår virksomhedstyper og virksomhedsmiljø.

Her er det vigtigt at gøre det klart, at det var her, jeg udviklede mig som professionel. Dette er det første. Alt dette skal stort set sættes i to sætninger. Liste meget kort.

Trin nummer 2. Dernæst taler du om den rolle, du er i nu. I øjeblikket arbejder du, så du siger, at: "I min nuværende rolle er jeg ansvarlig for salgs- og marketingfremme i en sådan produktportefølje på sådan et område, underordnet …". På dette tidspunkt, tilføjer du, rapporterer du til chefen for repræsentationskontoret og ikke til den nationale leder, dette bør også understreges.

Her i det andet trin er det på sin plads at meget, meget kort nævne et eller to projekter, som du har gennemført, ideelt set i en lederstilling, og denne erfaring er relevant for den ledige stilling, som du kom til at diskutere. I dette tilfælde taler vi om, hvordan, som jeg forstår det, at udvikle teamet. Arbejdsgiveren i stillingsbeskrivelsen siger meget om ledelse, uddannelse og personlig modenhed, og det skal understreges. Derfor, hvis der er tilfælde, hvor det lykkedes dig at vokse din medarbejder, ideelt set til niveauet for en efterfølger, så vil dette være et stort "plus", fortalte du mig et lignende eksempel over telefonen. Enten understrege en vellykket lancering af nyt produkt eller overopfyldelse af salgsmålet, noget relateret til øjeblikkeligt ansvar, som yderligere kan understrege din kompetence i denne rolle og rejse yderligere spørgsmål. Dit mål er ikke at give alle detaljerne på én gang, men at skitsere nogle interessante skelsættende projekter i meget store streger for at henlede interviewerens opmærksomhed på dem. Sørg for, at når du er færdig med en novelle om dig selv, vil de vende tilbage til dette, og du er kun glad for dette, da du har forberedt ordlyden af historierne på forhånd.

Trin nummer 3. Du videre, næppe bare at nævne om disse projekter, går videre til det tredje trin, hvor du kaster en bro mellem, hvor du er nu, og hvor du vil videre. Set fra logikken i din karriereudvikling. Og angiv den grund, der fik dig til at overveje nye ledige stillinger.

Det er bydende nødvendigt at sige, hvad du er interesseret i specifikt i dette firma, hvorfor det er hende, og ikke en anden. Og hvorfor netop denne rolle, hvorfor du er interesseret i den nye produktportefølje. Vi kan sige, at på den ene side er dette en mulighed for dig til en form for horisontal vækst, for at vende tilbage til TOP-10. Og på den anden side er dette en mulighed for at udvide din ekspertise, for det er med denne kategori af produkter, de ikke tidligere har arbejdet. Det er vigtigt at understrege i motivation, at: “Efter eksamen fra medicinsk universitet var jeg det første år engageret i det videnskabelige område og undersøgelsen af emnet mandlig sundhed. I første omgang var det meget tæt på mig."

Der vil således ikke være nogen pris, hvis du kan klare disse vigtige milepæle og din motivation til at bevæge dig på tre minutter. Fordi under alle omstændigheder det næste spørgsmål til vores samtalepartner vil være:”Hvorfor vil du forlade? Og hvorfor vil du være med? Men disse spørgsmål kan stilles på ubelejlige øjeblikke for dig, og du, der løber fremad, præsenterer dem i den nøgle, hvor det er praktisk for dig at tale. I det store og hele passerer du et mulig ubehageligt overgangstema. I de første fem minutter diskuterer du således dette emne i et scenario, der er behageligt for dig, derefter ånder du ud og diskuterer din erhvervserfaring. Kan vi øve os, hvis der ikke er nogen spørgsmål?

Klient: Kom nu, ja. Så jeg skrev lidt her. Generalisering af erhvervserfaring. Jeg er klar.

Træner: Hej. Tak fordi du kom. Fortæl os venligst om dig selv.

Klient: God eftermiddag. Jeg hedder Dmitry. Samlet erfaring på 13 år, heraf mere end fem år i lederstillinger i forskellige medicinske nicher, både i originale og generiske virksomheder. I min nuværende stilling promoverer jeg en bred portefølje af farmaceutiske produkter inden for gastroenterologi, antibiotika, pædiatri, traumatologi og neurologi.

I øjeblikket har jeg ansvaret for Moskva -regionen og det centrale føderale distrikt.

Træner: Vil du give mere information? Du nævnte kun porteføljen, men du sagde ikke, at du arbejdede i russiske, europæiske og østlige virksomheder. Og både på producentens side og på marketingbureauets side til reklame. At du har et unikt perspektiv fra begge sider, hvilket sandsynligvis ikke har de fleste af de andre kandidater, der kom til interviews. Det er en bred og unik oplevelse. Tilføj også, hvilket år du har ledet teamet.

Klient: Fik det. Godt. Mit navn er Dmitry, erfaring fra mere end 13 år i medicinalindustrien, heraf mere end fem år i en lederstilling. Jeg har arbejdet i russiske, indiske, amerikanske, vesteuropæiske virksomheder, både i TOP-10 og i små, familietype virksomheder. Dannede en bred opfattelse, både fra producentens side og fra marketingbureauets side til reklame. Han arbejdede inden for medicinske områder: gastroenterologi, antibiotika, pædiatri, traumatologi, neurologi, ENT.

For det andet: nu arbejder jeg i ledelsespositionen for regionchefen for reklameafdelingen for Moskva og Central Federal District -regionerne. I min direkte underordning er der tolv ansatte, heraf 8 i Moskva og 4 i det centrale føderale distrikt.

I øjeblikket vil jeg videre, vende tilbage til det oprindelige selskab og lede efter horisontal vækst, jeg har ikke arbejdet inden for mandlig og kvindelig sundhed. Men jeg berørte indirekte dette emne, da jeg var involveret i videnskabelige aktiviteter efter instituttet, er det tæt på mig.

Jeg vil kort berøre succesrige projekter. Jeg kan understrege, at der nu i min umiddelbare underordning er en nøglekonto manager, som jeg har ansat og rejst. Han betragtes yderligere horisontalt for mere alvorlige kræftprojekter, hvis det lykkes, kan han hurtigt finde sig i en ledende position.

Jeg har gentagne gange med succes lanceret nye produkter på markedet, jeg vil dvæle mere detaljeret ved lanceringerne af to nye produkter, der blev frigivet for cirka et år siden. I øjeblikket nåede mit team helt fra bunden produktiviteten af salget af 100 pakker pr. Læge på bekostning af det første produkt 700 rubler pr. Pakke og det andet - 1000. Samtidig har vi praktisk talt ingen support fra apotekskæderne og hospitalsafdelingen, alt dette er os, der har gjort det selv. Nå, og en af mine vigtigste præstationer: Jeg kan oprette et team fra bunden, jeg kan rekruttere og vokse medarbejdere. I det nuværende selskab, da jeg først fik et job, var jeg nødt til at fyre flere personer fra det gamle hold og faktisk danne et nyt og dyrke det. Skal vi tale om det? Fra denne oplevelse modtog jeg mange ubehagelige spørgsmål. Måske på grund af dette fik jeg feedback på en "aggressiv manager"?

Træner: Ja, ja, ja, jeg vender tilbage til dette. Og den tredje del af novellen?

Klient: Tredje del. Og jeg kan godt lide det sagde den anden. Hvor vil jeg flytte videre? Jeg vil videre til det originale firma.

Træner: Fantastisk.

Klient: Jeg blandede lidt i punkterne.

Træner: Intet. Det lød fantastisk. Himmel og jord sammenlignet med, hvordan de oprindeligt startede. Det lyder meget mere klart og struktureret. Den eneste kommentar: når du angav ansvarsområdet, er alt i orden, alt er klart. Og så gik de ind på omtale af projekter. I det store og hele handler dine første og tredje projekter om det samme, det handler om at opbygge et team. Så det nytter ikke at gentage.

Klient: Den tredje betød, at jeg rekrutterede folk fra bunden, og i den første rekrutterede jeg ikke kun, men også en medarbejder.

Træner: Jeg tror, at i forhold til denne rolle er det mere vigtigt at understrege, at du har opdraget en stærk person, at du i princippet ikke kun er i stand til at fyre, men også at hæve folk fra det hold, du fik. Så jeg synes, at det første eksempel er mere relevant. Bare understreg, at mit team på tre år har vokset en stærk medarbejder til at blive en nøglekonto manager, som du nu overvejer at promovere på onkologiske projekter. Lad i hvert fald ikke en efterfølger, som jeg forstår det, men det viste sig at være nogen at rejse, dette er et godt "plus". Du skal understrege sådanne eksempler fra ledelseserfaring og dit ønske om at opdrage mennesker. En kompetent chefs opgave er ikke at efterlade et svedt felt, men tværtimod et stærkt team.

Og det andet projekt med en lancering … Du sagde alt perfekt, men begyndte at gå i detaljer. Hvorfor skal jeg vide, hvor meget koster en lægemiddelpakke? Jeg var interesseret i at høre, at du øgede salget af et nyt produkt fra bunden til sådan en sådan mængde i stykker eller i penge, hvad var andelen i den samlede omsætning i din portefølje og virksomhedens omsætning som helhed, hvad var markedsandelen og i hvilken periode? Du har ikke givet det nøjagtige tal for at gøre det klart. Og du sagde ikke, hvor længe. Det vil sige, at jeg ikke havde et billede i mit hoved, hvad var præstationen faktisk. Man får indtryk af, at når man ikke har noget, og man i det mindste har gjort noget, ligner det altid en smuk præstation. Men stadig, hvad var det? Måske blev disse resultater opnået på et faldende marked eller noget andet. Du skal tænke over, hvordan du vil formulere det.

Og faktisk lød fakta om afskedigelser i begyndelsen af tiltrædelsen af virksomheden på en eller anden måde kategorisk. Hvad angår HR, ville jeg helt sikkert have et spørgsmål: “Hvad forårsagede beslutningen? Hvad motiverede beslutningen om at fyre flere mennesker på én gang og rekruttere nye?"

Klient: Fik det. Dette skyldtes et fald i salget, folk arbejdede ikke meget og ville ikke. Og ærligt talt var det nødvendigt at gøre dette allerede, men i mit sted var der ingen. Min vejleder og jeg diskuterede dette og traf en fælles beslutning.

Træner: Ikke overbevisende.

Klient: Hvordan overbeviser man? Måske skulle vi da slet ikke tale om det?

Coach: I en novelle om dig selv behøver du bestemt ikke at tale om det. Det er bare det, hvis dette dukker op, og de begynder at spørge dig mere detaljeret om ledelsesevner (og disse eksempler skal fortælles), så er det vigtigt at tænke over, hvordan du vil præsentere det. Det er vigtigt at starte her ikke med, at "jeg kom, holdet var ikke sådan, jeg fyrede folk med det samme", men først og fremmest for at udtale forretningsopgaverne. At de kom til sådanne opgaver for at bringe produktet fra minus til plus for at øge markedsandelen. Udført en revision af teamet, vi så, at så mange af så mange ikke trak. Vi diskuterede spørgsmålet med den nærmeste vejleder og fik klarsignal til at erstatte de svage led, hvilket lykkedes. Og så siger du salgsresultaterne for den seneste periode. Så fandt vi ud af en novelle, går vi videre eller er der flere spørgsmål?

Klient: Alt er klart, tak.

Træner: Den anden del af spørgsmålet, som kandidater falder over, er at demonstrere de nødvendige kompetencer. Der var feedback på dig som en aggressiv manager, lad os grave derind. Fortæl os venligst om den sværeste opgave, du skulle stå over for, når du arbejdede med et team.

Klient: Den sværeste del? Spørgsmålet om medarbejdernes motivation. I det firma, hvor jeg arbejder, er den maksimale løn for en læge repræsentant XX tusind før skat, og det er umuligt at øge den. Og desværre har virksomheden praktisk talt ingen normal bilpark. Bilerne er gået i stykker, er ikke blevet repareret i lang tid, og det er ikke sikkert at køre på dem. Nogle af personalet løber enten til fods med en masse reklamematerialer eller for egen regning i deres biler uden kompensation. Indignationens bølger foregår konstant, mange mennesker er i en passiv søgning. Og spørgsmålet om deres motivation lyder for mig ganske alvorligt.

Coach: Og hvordan klarede du dette i lyset af lanceringen af nye produktkampagner?

Klient: Da vi delte salgsplanen, lagde jeg en større belastning på stærke medarbejdere, på dem, der er svagere, blev jeg enig om en mindre plan. Godt, plus det er alle former for støtte fra min side. Det vil sige, at hvis noget ikke virker for en repræsentant under et besøg, bed jeg i klienten med mine tænder og forsøgte at få ham.

Coach: Kan du give et specifikt eksempel?

Klient: Et specifikt eksempel? Tja, se, en bestemt pulje af apoteker blev valgt, det var nødvendigt at lægge mindst en pakke med nye varer der. Mange medicinske repræsentanter på det tidspunkt var svage, deres erhvervserfaring var alt fra 4 til 6 måneder. Derfor gennemførte jeg under fælles møder med klienter en masse demonstrationsbesøg, hvorefter vi diskuterede og trænede meget. Folk gik til markerne og kaldte konstant på mig, at de ikke kunne bestille noget, og det faktum, at de ikke føler sig som en succesfuld læge, måske har de brug for at ændre noget, og dette erhverv er ikke noget for dem. Jeg har altid beroliget, faktisk var jeg mor og far. Og den første, sandsynligvis tre måneder, var alt salg resultatet af vores fælles besøg, da jeg gennemførte demonstrationer, modtog ordrer og erklæringer. Så gradvist begyndte alt dette at svinge, medarbejderne dannede loyale relationer. For mig var dette det sværeste øjeblik, teamet havde endnu ikke opnået erfaring, men lanceringen af to lægemidler startede på én gang.

Vi havde problemer med apotekskæder, de fortsætter stadig, problemer med distributører, de er heldigvis allerede blevet løst. Det vil sige, at produktet kun blev præsenteret hos en lille forhandler, sandsynligvis i de første fire måneder. Langt fra alle apoteker i Moskva samarbejder med ham. Jeg søgte uafhængigt i databasen over apoteker, som denne distributør arbejder med, mine kolleger fra andre virksomheder hjalp, vi studerede disse apoteker divideret med repræsentanter. Afstandene mellem apotekspunkterne var ret store, og i mangel af en vognpark viste logistikken sig at være ekstremt vanskelig. Det var hårdt nok, at have min egen bil hjalp meget.

Træner: Nå, det er i det store og hele et eksempel på, at du trak alt salg på dig selv, mens medarbejderne fik erfaring?

Klient: Du har ret. Det var næsten umuligt at tage kompetente mennesker med erfaring til sådan en gaffel. Nogle ledige stillinger skulle besættes af personer uden lægeuddannelse. Jeg lærte at oversætte det medicinske sprog til menneskeligt for at forklare hele den medicinske del til en medarbejder uden medicinsk uddannelse i enkle ord. Og det var et andet stort problem. Det er som at lære en advokat at være en god automekaniker på kort tid.

Træner: Jeg kan se. Og hvordan vurderer du dit hold i dag?

Klient: I dag kender og forstår mit team den medicinske del meget godt. Medarbejdere formidler perfekt materialet til klienten, arbejder efter strukturen, i henhold til marketingstrategien. Enkeltpersoner kan prale af konsekvent at modtage kontantbonusser for individuelt salg.

Træner: Jeg kan se. Hvad angår salg, hvilke metoder bruger du? Hvilken slags marketingværktøjer? Hvor aggressive er de?

Klient: Hvad angår marketingværktøjer, er alt, hvad vi har, præsentationer fra hovedkontoret, som lederen tilpasser til sit team og klienter samt reklamemateriale. Hovedkvarteret skriver præsentationerne på engelsk og sender dem til forhandlerne. Projektledere oversætter dem til russisk og sender dem til regionale ledere, der holder præsentationer for teams, fortæller strategien set ovenfra. Endvidere indsamles feedback fra ledere, uanset om de er enige i dette eller uenige. Hvis du ikke er enig, diskuteres det, hvad der skal ændres eller tilføjes, hvilke kommentarer. Desværre er markedet anderledes alle steder, og feedbacken tager lang tid, hvis der er huller i strategien, så er det meget svært at tilpasse den til virkeligheden.

Da strategien for lancering af XXX -serien blev sendt, blev vi sendt til neurologer. Og XXX blandt neurologer er langt fra det største potentiale og ikke den første receptlinje. Og vi forsøgte at justere marketingstrategien og gå til andre specialister, det er traumatologer. Det var ikke muligt at få grønt lys for dette i lang tid. Men så nåede vi vores mål, og ledelsen tillod os at arbejde med dette publikum ifølge XXX -linjen, traumatologer i Rusland viste sig at være det mest lukrative publikum. Derfor kan vi sige, at mange marketingaktioner også udføres af ledernes kræfter.

Coach: Jeg hørte, at hovedkontoret forbereder præsentationer og bringer dem ned, strategierne var ikke tilpasset virkeligheden på det russiske marked og skulle revideres ved fælles bestræbelser, hvilket beviser deres sag for ledelsen. Og hvem er "vi"?

Klient: Mig og andre ledere.

Træner: Men hvis initiativ var det i denne sag?

Bygherre: Generelt initiativ. Fordi vi stadig gik til traumatologer med andre produkter, begyndte vi at se salgssteder. Under besøgene blev interessen og potentialet for det nye produkt tydeliggjort, og der opstod prøveudnævnelser. Og da der var flere salgssteder, begyndte de at lytte til os.

Coach: Hvordan foregik inddelingen i henhold til produktprincippet? Var territoriet simpelthen delt, og alle ledere solgte alt?

Klient: Hver leder med sit team sælger hele produktlinjen. Der er visse opdelinger. Moskvas repræsentanter og nogle regionale er opdelt i to linjer. Medarbejdere på forskellige linjer kan gå til de samme kunder, men med forskellige produkter.

Træner: Jeg forstod det ikke helt. Det vil sige, at den samme lægerepræsentant kan rapportere til både dig og en anden leder?

Klient: Nej, bare mig. De kan simpelthen krydse i felterne, gå til de samme klienter.

Træner: Åh, jeg forstår det. Hvilken andel af salget i virksomhedens samlede omsætning indtog du blandt kollegerne?

Klient: Det er svært for mig at besvare dette spørgsmål nu. Jeg kan sige med hensyn til produktivitet og produktivitetsvækst. Vores resultater, lad os sige, viste sig ikke. Hver leder er isoleret, og kun hovedet ved, hvad deres resultater er.

Træner: Åh, sådan.

Klient: Ja, princippet om "dele og erobre" overholdes nøje. Hvis vi tager min produktivitet i Moskva for en medarbejder i X -regionen med en lille million. I det centrale forbundsdistrikt ligger produktiviteten pr. Medarbejder i linje 1 på omkring X millioner i linje 2 - XXX tusind, den har færre produkter.

Træner: Desværre betyder det ikke noget for mig, disse tal kan ikke sammenlignes med noget. Men måske kan du så fortælle, hvor vellykket du opfyldte salgsplanen?

Bygherre: Hvad angår IKS -byen, er der en stor stigning der, planen ligger nu på omkring 106%. Hvis vi tager IGREK i byen, er der 102%. Det samlede beløb for Moskva -regionen, for mit område, er 97%. I alt i Moskva - 103%.

Træner: Kan jeg have en generel figur, tak?

Klient: Generelt, ja, hvis vi opsummerer det generelle, og selv med hensyn til produktivitet, så er dette omkring 100%.

Træner: Eller rettere?

Klient: Jeg kan ikke folde så hurtigt. Vi analyserer og rapporterer efter by og amt af feltpersonale.

Træner: Det synes jeg er vigtigt at gøre. Vi vil gerne høre resultaterne af dit salg i perioden. Og her ønsker ingen at høre et sammenbrud, vise de generelle tal for bestemte perioder, uanset om de er opfyldt, overopfyldte eller ikke opfyldt i forhold til salgsplanen og angiv, hvor meget.

Klient: Jeg forstår det.

Træner: Omkring 100% i løbet af det sidste år. Og for den forrige?

Kunde: Væksten i øjeblikket i forhold til sidste år for IKS er 9%, for IGREK 7%. Moskva og Moskva -regionen har også en positiv vækst i forhold til sidste år - 6%.

Coach: Opfyldte du dit salgsmål sidste år?

Klient: Sidste år blev planen ikke afsluttet.

Træner: Hvad er årsagen til dette? Udover at teamet lige var rekrutteret og var ungt.

Klient: Kun dette.

Træner: Jeg kan se. Og i den forbindelse besluttede du faktisk at gå videre? Er der nogen udløsere inden for, der motiverer dig til at overveje nye tilbud?

Klient: Nå, hvis jeg nu begynder at tale om vognparken, høj arbejdsbyrde og høj rejseaktivitet, hvordan vil det blive opfattet?

Coach: Nå, afhængigt af hvordan du præsenterer disse oplysninger. Hvis du taler om det følelsesmæssigt, så ja. Hvis du siger, hvilke fakta og anvender logikken i din karriereudvikling på dette, at du bevidst gik til en østlig virksomhed for at øge dit ansvarsområde og få erfaring med fjernstyring af medarbejdere. Og alle forstår, at ordet "østligt selskab" ikke betyder "drømmevirksomhed".

Klient: Fik det.

Træner: Vi kan ærligt sige, at:”Jeg gik bevidst til et østligt selskab for at udvide mine ansvarsområder og få erfaring fra ledelsen i Central Federal District. Jeg tror på, at alt fungerede både med hensyn til økonomiske resultater og med hensyn til det team, jeg rejste, og som jeg er stolt af. De opgaver, jeg kom til, er blevet udført. Og selvfølgelig ville jeg meget gerne flytte til det originale firma. Og yderligere udløsere, der styrer søgningen, er manglen på en bilpark i virksomheden, hvilket fører til konstante vanskeligheder med at motivere teamet. Men samtidig lærte jeg at leve med det og klare det. Vi kan sige, at:”Jeg blev en hærdet manager, jeg lærte at motivere holdet selv under sådanne forhold. Så med biler bliver det meget lettere. Men generelt skyldtes min beslutning, at jeg gennemførte de opgaver, jeg kom til: Jeg voksede teamet, opfyldte salgsplanerne, og nu føler jeg, at jeg er klar og vil videre. Mit mål er at vokse horisontalt til et TOP-10-selskab”.

Klient: Ja, jeg leder nu efter værktøjer i mit arbejde, som jeg ikke har.

Træner: Nej. Dette handler ikke om værktøjer, men om karriereudviklingens logik. At jeg gik til et østligt selskab for den brede ledelseserfaring, som jeg modtog. Min samvittighed er klar, fordi jeg har gennemført de fastsatte forretningsmål, modtaget den nødvendige erfaring og er klar til at tage det næste skridt til TOP.

Klient: Jeg forstår det, tak.

Træner: Ja. Det vil sige, at vi ikke siger noget dårligt om virksomheden her. Tværtimod viser vi en tilstand af respekt og taknemmelighed for de opnåede erfaringer, som virksomheden har givet for at erhverve og vokse, du ville ikke have interviewet for en leder i TOP uden ham.

Klient: Jeg kan se. I øjeblikket har jeg afsluttet de opgaver, jeg kom til. Jeg byggede et hold og hævede det. Sammen nåede vi opfyldelsen af salgsmålet. Og nu vil jeg konsekvent bevæge mig mod det mål, som jeg skulle til - dette er en tilbagevenden til den store gård til en lederstilling. Mange tak til min nuværende arbejdsgiver for de opnåede erfaringer. Det viste sig at være meget alsidigt og varieret. Det forekommer mig, at jeg derefter vil kunne arbejde under alle forhold.

Træner: Ja. Det lyder virkelig oprigtigt. Og set fra en voksen, ikke fra et offer, at alt er så slemt. At det virkelig lyder som motivation fra, ikke til. Okay. Hvad har vi ikke diskuteret endnu? Jeg huskede. Hvilke ledelsesbeslutninger fortryder du?

Klient: Svært at svare på.

Træner: Vi skal tænke på eksempler. Fordi en af de kompetencer, de vil vise, er personlig modenhed, er det her nødvendigt at demonstrere evnen til at tage ansvar. Denne kompetence vises ved at stille et spørgsmål om nogle episke fejl eller om fejl. Oftest er der tale om fejl, der er forbundet med personaleledelse, relationer til entreprenører eller med kunder, måske med en form for intern kommunikation. Og når en person siger, at "jeg har aldrig begået fejl, fortryder jeg ikke noget", så umiddelbart en sådan klokke, at personen ikke er særlig moden og ikke reflekterer over sine fejl, bærer ikke lektioner. Derfor skal vi her prøve at huske.

Klient: Jeg har eksempler, som jeg fortryder. Men jeg ved ikke, hvor korrekt det ville være at sige dem. Den første ville varme medarbejderen op, fordi han slappede helt af og stoppede med at arbejde. Men det viste sig, at han sandsynligvis gik for langt, fyren skrev en erklæring efter det. Dette var meget uventet for mit lederskab, blandt andet fordi jeg på mødet gav positiv feedback på det. Og det andet: Jeg kunne ikke gå til et møde med en klient, alle var pludselig samlet på kontoret til et møde. Jeg besluttede at sende min medarbejder til klienten, selvom jeg kunne udsætte mødet. Jeg troede, at han ville klare det, men efter at klienten stoppede med at kommunikere. Hvor korrekt er det at stemme det?

Træner: Det sidste tror jeg nok ikke er. Og den første kan fortælles. Men sørg for at bruge STAR -formlen, skriv ned: dette er en situation, mål, handlinger, resultat. Og nødvendigvis med de konklusioner og erfaringer, du selv tog fra denne situation, og viser, hvordan du ville handle i dag i en lignende situation. Vi laver alle fejl, men det er ikke alle os, der tager ansvar, og her vil de afsløre denne kompetence. Hvis du siger det: "Jeg er så vidunderlig og alt, hvad jeg kun havde smukke ting i mit liv," inspirerer dette ikke tillid. Og når du ærligt siger "rodet ud, men har lært noget af dette, nu vil jeg handle anderledes i denne situation", vækker det tillid.

Kan du bruge STAR -formlen til at beskrive netop den situation? Hvad er en situation? Hvad var konteksten, hvad var den generelle situation i virksomheden dengang. Mål - hvilken opgave blev sat, og hvilken tidsramme blev givet. Handlinger - hvilke skridt der blev taget og handlinger, en, to, tre. Og resultat, af en eller anden grund glemmer næsten alle at sige om dette, til hvilket resultat det førte. Nå, det er klart, at når du demonstrerer nogle vellykkede lanceringer, projekter, er der et resultat af indtægter i markedsandel, penge, emballage og så videre. Og her bliver resultatet, at medarbejderen er gået. Det er bydende nødvendigt ikke at slutte der, men sige at: "Ud fra denne situation har jeg draget nyttige konklusioner."Og det er bydende nødvendigt at sige direkte, at nu, hvis du i dag står over for den samme situation, så gør det anderledes.

Kunde: Godt. En ubehagelig situation er opstået. En medarbejder reagerede ikke hele tiden på mine e -mails. Først efter opkaldene gav jeg en form for feedback. Ikke alene savnede han alle mulige deadlines, han gav også forkerte oplysninger. Vi diskuterede disse problemer med ham, han lovede at forbedre. Desværre, efter en kort periode, genoptog hans adfærd. Jeg talte mere direkte og gik måske for langt, umiddelbart efter samtalen skrev han en erklæring og forlod virksomheden. I dette tilfælde lærte jeg en lektie: For at diskutere sådanne øjeblikke i et mildere format og om sådanne overtrædelser, bør du underrette din nærmeste vejleder, og måske skulle nogle øjeblikke diskuteres af os tre.

Træner: Godt. Hvad ville du egentlig gøre nu i denne situation?

Klient: Jeg ville have gjort det. Da han talte med sin chef, sagde han:”Din medarbejder gik af en eller anden grund, og du gav ikke feedback om hans fejl og gentagne overtrædelser af disciplinen. Derfor er spørgsmålet til dig. " Jeg svarede:”Jeg forstår min fejl. Du har bare meget travlt, og jeg betragtede situationen som triviel, der er altid tilfælde, hvor nogen forsinker noget og ikke sender, ikke ønskede at trække."

Coach: Der er ledere, der ønsker konstant feedback og eskalering, og der er dem, der ikke gør det. Alle forskellige. Derfor vil dette øjeblik udelukkende blive opfattet subjektivt.

Klient: Derfor har jeg en lille idé om, hvordan jeg skal besvare disse spørgsmål. Alle tager det som han vil.

Coach: Jeg vil tilføje en vis kontekst til situationen. Fordi du lige sagde, at han ikke sender nogen oplysninger. Hvilken slags information sender han ikke? Og hvad var så opgaven for dig og for ham? Nu vil jeg give et eksempel på mit svar.

”Vi var midt i nye produktlanceringer. Jeg gav teamet sådan en opgave. Han var den eneste person, der ikke konsekvent gav resultater og gik glip af alle deadlines. Og som jeg senere fandt ud af, gav jeg forkerte oplysninger. Jeg gav medarbejderen feedback, hvilket ikke førte til det forventede resultat, og besluttede at tale med ham i et mere stift, foreskrivende format og krævede resultatet. Til hvilket han reagerede med at bringe et afskedsbrev, forlod han virksomheden uden nogen beredskab til videre arbejde, naturligvis uden at være motiveret.

I det øjeblik, da medarbejderen gik, modtog jeg et spørgsmål fra min nærmeste leder, hvorfor jeg ikke eskalerede situationen ovenpå, hvorfor vi tre ikke diskuterede det. Herfra lærte jeg en lektie for mig selv, at det i en sådan situation er værd at diskutere problemer og give feedback i et mere coachende snarere end direktivformat, på den ene side stille mere åbne og afklarende spørgsmål. På den anden side bør man finde ud af de mulige årsager til sådan adfærd hos mennesker. Måske havde han en svær periode i familien, eller måske ledte han allerede aktivt efter arbejde på det tidspunkt. Det vil sige, jeg gav feedback, men fandt ikke ud af, hvad der ikke passede ham på det tidspunkt. Og måske kunne vi finde ud af de sande årsager til denne adfærd på en anden måde, grave dybere og rette denne situation. Det ville jeg gøre nu.

Og hvis min nærmeste vejleder er klar til at blande sig i sådanne spørgsmål, så ville jeg eskalere situationen til toppen. Hvis min dybere samtale med medarbejderen ikke hjalp, så ville jeg som en anden foranstaltning tage denne samtale for tre sammen med min vejleder for at forstå situationen. Du kan svare sådan her. Uden at fjerne skylden fra sig selv, men udtale og indrømme tanken om, at det i den situation var muligt at handle anderledes. Og så kunne det blive mere produktivt for virksomheden. Det er vigtigt at understrege, at du altid sætter forretningsmål i spidsen, og ikke kun opfyldelse af nogle personlige indikatorer og demonstration af loyalitet over for ledelsen. At det for erhvervslivet måske ville være bedre og ikke ville føre til behovet for at søge efter en medarbejder igen for at dyrke ham, især under forhold med begrænsede økonomiske ressourcer. Her er en mere detaljeret version. Med mere refleksion og mere kontekst for at gøre det klart.

Klient: Lyder klart og logisk, tak.

Coach: Og husk STAR -formlen. Følg det på tværs af alle kompetencer. Nu har vi faktisk kun analyseret to: menneskeledelse og personlig modenhed. Og du har i jobbeskrivelsen angivet sådanne kompetencer som kendskab til det regionale farmaceutiske marked. Det er meget vigtigt at demonstrere dig selv uden at vente på, at disse oplysninger udtrækkes fra dig med flåter. Motivation for resultatet, opnåelse af resultatet, intern selvmotivation. Og det er vigtigt at demonstrere dette, ikke bare sige, at jeg altid er klar, men i nogle arbejdssituationer og eksempler. To eller tre situationer burde være klar til dig her.

Klient: Jeg forstår ikke helt dette punkt, hvad er præcist svaret her. Jeg mener, hvad motiverer mig til at opnå resultatet, forstår jeg det rigtigt?

Coach: Det betyder, at selv når ingen står over mig, husker jeg altid om det endelige resultat, hvor vi skal hen, hvad vores forretningsmål er. Og hvis noget ikke lykkes, kan jeg inkludere rollen som en spilende coach, som du beskrev, når du lancerede nye produkter, for at give et resultat og inspirere mennesker og rollen som en leder, en mentor. Det er vigtigt at kunne stemme sig selv og holdet og konstant bevæge sig mod målet. Og dette skal siges ikke bare ubegrundet, som jeg siger nu, men med nogle eksempler. For eksempel projektlanceringer eller den samme personalemotivation, som du i første omgang husker, nævnt i en novelle om dig selv. At de var i stand til at vokse et team i en situation med begrænsede økonomiske ressourcer og mangel på en parkeringsplads. Dette kan også understreges her. Det vil sige, det er vigtigt at vise, hvordan du var i stand til at motivere medarbejdere til resultater i forbindelse med lanceringen af nye produkter, på trods af at du havde begrænsede muligheder og ikke havde en parkeringsplads, var folk på nippet til at forlade. Vis, hvordan du derefter var i stand til at opbygge motivation, fokusere på resultater og formidle det til dine underordnede.

Klient: Jeg gav mange indrømmelser, med jævne mellemrum blev folk løsladt tidligt fra arbejde. Han var psykolog, var coach, nogle gange forælder, lukkede ofte øjnene. Når jeg bliver spurgt “Hvordan motiverede du personalet?” Hvad er det bedste svar?

Træner: Du siger, at:”Jeg brugte også ikke-materielle måder at opmuntre og motivere personale på, et sted jeg mødtes halvvejs, hvis medarbejderen skulle forlade en time eller to tidligere. Følelsesmæssigt støttede teamet, så de føler en bestemt skulder af min støtte og støtte i mig som leder. Det vil sige, at jeg brugte alle mulige incitamenter og belønninger, der var meningsfulde for mennesker. Dette hjalp os med at gennemgå en vanskelig tilpasningsperiode i lyset af nye produktlanceringer, opfylde salgsplaner og ledelsen betalte bonusser. Det er klart, at dem, der primært flyttes af kommercielle formål, er svære at beholde. Men dem, der arbejder med en følelse af at tilhøre fantastiske produkter, et stærkt team og muligheden for at lære af en leder, er klar til at flytte efter en stærk leder.

Klient: Jeg forstår det.

Coach: Og så taler vi om forretningsrejser, man kan ærligt sige, at min forretningsrejseaktivitet på det sidste tegner sig for sådan en procentdel af den samlede arbejdstid. Derfor er jeg ikke fremmed for dem, mens det behagelige niveau ikke er mere end så mange procent af arbejdstiden. Ansvar. Gennem hvilket eksempel kan du demonstrere, at du tog ansvar, ikke flyttede det over på en anden? Måske er dette det samme eksempel fra de foregående, gennem et eksempel kan du demonstrere flere kompetencer på én gang.

Klient: Kan du sige, at jeg har demonstreret ansvar uden at involvere mine medarbejdere i møder med den øverste ledelse? Jeg har altid forsvaret dem og sagt, at jeg er ansvarlig for hele regionen, løser alle problemer med mig. For ikke at skabe unødvendig stress for teamet.

Træner: Var det holdets ønske?

Klient: Vores fælles.

Coach: Var det ikke en demotiverende faktor for dem, at de ikke deltager i møder med den øverste ledelse?

Klient: Tværtimod motiverende. Fordi de højere ledere opførte sig meget aggressivt, og folk forlod sådanne møder så hvide som et blad.

Træner: I en sådan situation kan du. Men det skal understreges, at vi har taget en generel beslutning om, at du taler på teamets vegne ved sådanne møder. Og her er det nødvendigt at understrege, at de tog hele slag for hver medarbejder selv, sige ordet "ansvar", at de tog det på sig.

Du har en strategisk vision i din stillingsbeskrivelse. Evnen til at se billedet godt og samtidig dykke ned i detaljerne, hvor det er nødvendigt. Analytiske færdigheder. Nå, faktisk, så vidt jeg forstår, har du indsamlet oplysninger om tendensen på konkurrenternes markeder, det bliver nødvendigt. Du kan nævne en interessant kendsgerning for endnu engang at demonstrere ejerskabet af oplysninger.

Og i teorien skal du ikke vente, indtil alt dette bliver specifikt spurgt. Det er nødvendigt, som trumfkort, at forberede alle disse eksempler, din opgave er at demonstrere dem selv. HR vil, uden selv at stille spørgsmål, forstå, hvordan du matcher den ledige stilling på alle disse områder. Du behøver ikke gå ind i meget dybe detaljer, før du spørger.

Klient: Jeg forstår det. Hvad angår strategisk vision, hvilke eksempler har du i tankerne? Jeg forstår ikke helt her. Den måde, de sender på i mit firma, er sandsynligvis ikke det samme.

Coach: Det betyder at forstå markedet, tendenser, hvad der efterspørges. Eksemplet, da du talte om initiativet til at sælge XXX linjer ikke gennem neurologer, men gennem traumer, kan i princippet også tilskrives en strategisk vision. Hvad du så, at efterspørgslen efter dette lægemiddel vil være højere fra andre specialister, under hensyntagen til det særlige ved det russiske marked, udsende det ovenpå, forsvarede det ved at indlede en diskussion mellem dine kolleger og dermed formået at flytte virksomhedens interesser frem.

Klient: Jeg havde også et initiativ til at optimere salgsanalyser. En gang om måneden kom der et generelt arkiv fra alle distributører, som tog meget lang tid at filtrere dem efter distrikt for at forstå individuelt salg. Jeg foreslog hver VLOOKUP -adresse til amtet. Det var et besværligt projekt, men efter implementeringen sparer vi meget tid, resultaterne er helt gennemsigtige.

Træner: Et godt eksempel, det handler mere om analytiske færdigheder. Det, der er blevet diskuteret ovenfor, vil evaluere, hvor overbevisende du bruger STAR -formlen til at fortælle detaljerne, placere de rigtige accenter og se præsentabel ud.

Klient: Fik det. Skal jeg tilbyde dem en liste over henvisninger?

Træner: Du kan angive, at du har en, at du er klar til at levere en liste over henvisninger fra deres tidligere job som standard: fra tidligere ledere, kolleger og underordnede. Du kan tilbyde det selv, men ikke pålægge. Hvis de siger “ja, send det”, vil det være fantastisk, hvis du har sådan en liste klar.

Klient: Det er han. Men hvad er det rigtige forslag? Selv i slutningen af samtalen eller vente på spørgsmålet?

Træner: Jeg tror, du kan fortælle dig selv, at vi om nødvendigt er klar til at levere en liste over dommere fra alle tidligere job. Bed om nødvendigt om at give dem besked. Og sørg for at stille et åbent spørgsmål: “Hvad er vores næste trin? Og skal jeg bestå nogen test? TOP'ER elsker at gøre det. Og præciser, hvornår du kan forvente feedback på mødet. Hvem vil kontakte hvem hvornår.

Jeg tror, at en anden fordomme, der kan være relateret til dig, er, at øst trods alt promoverer produkter på sin egen måde, og de har et så unikt ry på markedet. Derfor tror jeg, at du igen skal fremhæve nogle standarder, etiske kvaliteter ved fremgangsmåder, overholdelsesforanstaltninger, som du altid nøje følger. Det vil være vigtigt for dem, de vil være opmærksomme på det.

Klient: Fik det, tak. Endnu et spørgsmål. Jeg bliver konstant stukket af, at du arbejdede her i to år, her arbejdede du i to. Hvorfor så lidt?

Coach: Dette er en klassisk HR -historie. Her skal du være klar til at forklare din overgangslogik. At hver gang flyttede dig til et næste trin. For eksempel at du blev tilbudt at udvide din portefølje eller ansvarsområde, i dit tilfælde er den anden mulighed egnet. Eller der var et teamskifte, som følge heraf blev du tvunget til at gå til søgningen, som det er tilfældet med topproducenten. Dette er en interessant mulighed for at se på markedet fra et marketingbureau, samtidig med at de samme projekter promoveres med to producenter. Derefter besluttede vi bevidst, at det var mere interessant at arbejde på producentens side, hvorfor vi vendte tilbage og ønsker at udvikle os videre på denne side. Det vil sige ikke for at gå ind i undskyldninger, men ud fra en voksens synspunkt for at forklare, hvad der derefter blev dikteret af dette eller det karrieretrin, og hvorfor dit valg faldt på ham.

Klient: Forstået. Fra GAMMA -virksomheden flyttede jeg til DELTA, fordi en velkendt manager fik et job der, de gav mig flere penge der. Næsten hele holdet på GAMMA flød over til ham på DELTA. Og så forlod han "DELTA", jeg fortsatte med at arbejde, vi havde ikke en leder, jeg følte mig trang. Jeg mestrede alt, hvad jeg kunne, og ville gå til en større producent. Jeg kom ind på markedet, og jeg blev straks accepteret af TOP-virksomheden, hvor der desværre var en personalereduktion. Jeg taler om reduktion, hvad ville være mere korrekt?

Træner: Og hvad blev klippet? En slags produktlinje eller hvad?

Klient: Vi besluttede at kombinere de to retninger. Og for denne sag blev 50% af teamet afskediget, inklusive min leder. Og jeg blev afskediget, fordi jeg havde helbredsproblemer, endte på operationsbordet og derefter på en lang sygemelding.

Træner: Jeg ville ikke tale om en historie om et langt sygefravær. Jeg vil fortælle dig, at jeg i dette firma desværre kom ind i en periode med aktive interne omorganiseringer. Og den division, hvor jeg arbejdede, blev fusioneret med en anden, og personalet blev skåret i halve, herunder desværre også dette påvirkede mig. Det vil sige at understrege, at de ikke sagde farvel til dig, men til hele afdelingen. Sådan udviklede omstændighederne sig. Men på den anden side har du fået erfaring med at arbejde i en TOP-10 virksomhed. Hvilken virksomhed betragter du som din virksomhedsskole, har du en?

Klient: Dette var hun, en gang hver tredje måned gennemgik jeg en seriøs uddannelse der.

Træner: I så fald ville jeg, hvis jeg var dig, direkte sige ærligt, at:”Jeg var ked af at forlade dette firma på grund af den reorganisering, der skete. Jeg betragter hende som min virksomhedsskole, hvor jeg bestod det største antal uddannelser, uddannelser og voksede meget i mine faglige færdigheder. Og perioden, omend ikke så lang, lidt mindre end tre år, men alligevel. Desværre var dette tilfældet. Jeg var nødt til at brødføde min familie og hurtigt gå på arbejde, der var ikke mulighed for et halvt år for roligt at lede efter en stilling i en stor gård, hvor jeg selvfølgelig ville blive. I den forbindelse accepterede jeg en invitation fra et marketingbureau, der besluttede, at det ville være interessant at arbejde på udbyderens side. Men de facto lavede jeg de samme projekter for to producenter. Og jeg besluttede, at jeg stadig vil fortsætte med at arbejde på producentens side, så jeg vendte tilbage og gik til det østlige selskab. Ja, ikke i TOP-10, men jeg tog denne beslutning for at udvide ansvarsområdet og udvide den ledererfaring, som jeg faktisk erhvervede. I øjeblikket er alle opgaverne afsluttet, og jeg er klar til at komme videre."

Du ser, jeg har nu faktisk fortalt dig logikken i karriereudvikling, og alt faldt på plads. For hvis du ikke siger det, så får du virkelig følelsen af, at du er den slags, der hopper fra sted til sted, hele tiden utilfreds med noget. Måske er frygten fra HR -afdelingens side, at så snart du er utilfreds med noget, springer du straks af. Og på denne måde skal du afkræfte ham.

Klient: Jeg forstår det. Tak

Coach: Vi talte om, hvordan man demonstrerer ledelseskompetence, hvordan man forklarer vores mulige fejl og viser personlig modenhed. Sådan taler du om resultater og forfremmelse. Og du bad om at diskutere, hvordan du kan udjævne de ru kanter i motivation i overgangen. I hvilket omfang har vi nu besvaret de spørgsmål, der var vigtige for dig?

Klient: Ja, vi har sorteret dem. Det eneste er, at alt dette skal lægges i mit hoved på en eller anden måde. Inden interviewet er det selvfølgelig ret svært.

Træner: Jeg hjælper dig nu. Du skrev strukturen i en novelle om dig selv, disse tre punkter, ikke? Jeg vil anbefale, at du sætter dig ned nu og skriver denne selvpræsentation på papir, så det sætter sig i dit hoved. Og tøv ikke med at tage dine noter med til mødet. Og desuden ville jeg tage mig tid til at skrive mine spørgsmål ud til ansættelseslederen.

Klient: Hvilke spørgsmål ville de være interesserede i at høre? Hvilke spørgsmål er korrekte, hvilke er forkerte?

Træner: Tja, jeg tror, du kan stille spørgsmålet: "Hvad forårsagede åbningen af denne stilling?" Det er med disse ord. Ikke, det vil sige "hvad skete der med personen der?", Forudsat at der skete noget med ham. Nemlig:”Hvad forårsagede åbningen af denne stilling? Hvilke vanskeligheder skal du være forberedt på, når du går ind i den rolle, vi diskuterer med dig? Hvad er de 3 bedste opgaver i det næste kvartal og år? Hvilke kriterier vil du bruge til at træffe en beslutning om denne kandidats succes”? Vi kan sige, at:”I din stillingsbeskrivelse bemærkede jeg, at der er skrevet meget om teamet, dets uddannelse, ledelse. Er der nogen forudsætninger og vanskeligheder forbundet med dette?"

Dette viser, at du har forberedt dig omhyggeligt. Det er bydende nødvendigt at studere den pågældende produktportefølje, hvilke specifikke produkter der er tale om. Hvad er vanskelighederne med at promovere? Nogle spørgsmål om selve produktet bør stilles, hvis det er muligt, for at lære konkurrenterne at kende. Hvilke marketingmetoder bruger de i øjeblikket, og hvor godt fungerer de. Gå dybt. Vis gennem spørgsmålene, hvor godt du nærmer dig problemløsning. Stil dybe spørgsmål om sagen, se deres reaktioner. Find ud af de oplysninger, du har brug for for at træffe en beslutning for at komme ind i denne rolle.

Klient: Forstået.

Træner: Hvilken slags penge er du virkelig klar til at skifte til?

Klient: Nå, jeg vil gerne have XXX ved hånden.

Træner: Så det handler om XXX brutto (før skat), ikke?

Klient: Ja, det er rigtigt.

Coach: Efter min mening er dette deres løn i TOP-10 for en medarbejder på et lavere niveau. De kan blive foruroliget over et sådant tal med hensyn til, hvor kvalificeret det vil være. En person vurderes i forhold til, hvor meget han er værd. Først derefter træffer du en beslutning om, hvilke numre der skal stemme. Men sandsynligvis vil jeg nævne tallene lidt højere, for ikke at skræmme dem væk.

Klient: Jeg forstår det.

Træner: Som en anbefaling, stemme det ønskede tal som løbende indkomst. Ifølge internationale standarder er + 10-20% til lønnen ved overførsel normen. Du kan sige, at jeg i overgangen gerne vil have plus 10-15% til den nuværende løn, plus de bonusser, der er fastsat af dit motivationssystem.

Klient: Fik det.

Coach: Det er vigtigt at sige det selvsikkert, uden at stamme, uden at blinke. Roligt, med værdighed. Hvordan ville du besvare mit spørgsmål nu, hvis jeg spurgte: “Dmitry, hvad er dine forventninger til penge? Hvor meget tjener du nu?"

Klient: I øjeblikket får jeg XXX i hænderne. Men under overgangen vil jeg gerne øge denne rente med 10-15.

Træner: Jeg kan se. Kun jeg vil anbefale at sige tal i TOP-10 før skat, og ikke efter fradrag. Ellers tror de måske, at du får betalt i sort. Beregn beløbet ved at tilføje det til 13%, og meddel resultatet på mødet.

Klient: Fik det, tak.

Træner: Hvis jeg var dig, ville jeg også stille et afklarende spørgsmål efter at have svaret om penge: "Hvilken slags gaffel har du til denne stilling, og hvad består motivationssystemet af?" Vi skal prøve at bringe dem i dialog.

Klient: Dette er efter mit svar, forstår jeg det korrekt?

Træner: Ja, ja. Naturligvis vil de ikke fortælle dig tallene, selvom de er højere. Men under alle omstændigheder vil de kunne svare: "Ja, det er i vores gaffel" eller "Nej". Hvis de derfor siger: "Ja, det er ok," så er du helt sikkert i gaflen. Hvis de siger, at du er et sted højere eller går langs den øvre grænse, kan du indtage en mere fleksibel position. Men ved at gøre det kræver man i det mindste en form for dialog, for en form for kommunikation og ikke bare: "Jeg svarede, og jeg ved ikke, hvad reaktionen er på den anden side."

Klient: Jeg forstår det.

Træner: Tja, jeg tror, vi diskuterede alle hovedpunkterne. En novelle om dig selv, demonstration af kompetencer i henhold til STAR -formlen og afsløring af din motivation. Vi diskuterede skarpe hjørner i overgangene, talte om feedback fra den "aggressive manager". Er der noget andet?

Klient: Ja, hvor troværdige er mine overgange? For når jeg fortæller det som det er, kan jeg se, at folk nogle gange spænder sig. Hvor logisk er dette?

Træner: Din fejl var den manglende meningsfuldhed i de trin, du tog. Det er som om nogen giver dig videre til en anden. Det blev opfattet, at du var en form for tvungen kammerat, og at jeg selv ikke besluttede noget i mit liv. Det vil sige, at det ikke lyder som en leder, det trækker ikke på ledelsesmæssige kompetencer. Dette vil rejse mange spørgsmål, hvis du fortæller historien som du gjorde før. Og igen, spørgsmålet om at flytte fra et TOP -selskab efter en reduktion til et russisk er ikke, om du gik med en stigning eller ej, men at du besluttede, at det ville være interessant at arbejde på udbyderens side, se og få erfaring fra en anden side. Og det var et bevidst skridt, og ikke noget der gik, for ikke at stå uden penge. Og efter at have modtaget denne erfaring, efter at have evalueret den, efter at have arbejdet med to producenter som entreprenør, tog du en beslutning for dig selv. Du, som leder af din karriere, indså, at du vil udvikle dig yderligere på producentens side, til at vokse til lederstillinger, hvilket du gjorde ved at flytte med en stigning i dit ansvarsområde til en østlig virksomhed. Og nu skal du meningsfuldt vende tilbage til den store gård. Sådan lyder en person, der er ansvarlig for sin karriere, og bestemmer, hvor han vil hen, sådan en leder er i stand til at lede folk.

Klient: Okay, tak. Og det sidste spørgsmål. Kan du venligst fortælle mig, skal jeg forbedre mit CV?

Coach: Du skal reducere antallet af ansvarsområder, ideelt set til fem punkter. Og tilføj præstationer eller resultater på alle arbejdspladser i løbet af de sidste 10 år. Hvis mindre end et år, så kan du kalde dem resultater; hvis mere end et år, så præstationer. Beskriv i tal, gerne mindst to eller tre punkter.

Klient: Jeg forstår det. Mange tak.

Træner: Det vi har er ikke nok. I betragtning af at din rolle er fokuseret på digitaliserede resultater, så skal du i det mindste tilføje, at du har opfyldt salgsplanen med så mange procent, så mange år i træk, det tyder naturligvis på sig selv i CV’et og vil gøre det mere overbevisende.

Klient: Tak, nu er alt på hylderne! Jeg skriver på baggrund af interviewets resultater.

Træner: Jeg venter, held og lykke!

Efter vores session blev Dmitry inviteret til interviews af yderligere to store virksomheder, og han bestod konkurrencen med succes og valgte den mest attraktive løsning. Den næste opgave foran os var at tilpasse sig komfortabelt og reducere den generelle grad af stress og blive til overdreven irritation og angst. Sammenfattende det beskrevne materiale vil jeg sige, at forståelsen af personalets tankeprocesser i personaleafdelingen og arbejdsgiverens behov åbner døren for enhver virksomhed. En anden hindring er begrænsende overbevisninger og devaluering af egen oplevelse, hvilket øger spændingsniveauet og usikkerheden op til brugen af beroligende midler før forhandlinger, hvilket markant begrænser evnen. Ved at løse psykologiske problemer og erhverve en ressource i form af denne coaching session, vil du altid være på toppen.

Udvikl og stop aldrig der!

Bedste hilsner, Ivan Ryabtsev, psykolog, hypnolog, coach.