Opbygning Af Virksomhedens Organisationsstruktur I Overensstemmelse Med De Anvendte Ledelsesmåder

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

Der er mange klassifikationer af ledelsesstile, der bruges i organisationer. Hovedværkerne i denne vene er værker af: Kurt Levin, der markerede autoritære, liberale og demokratiske stilarter; Robert Blake og Jane Moughton, der identificerede fem hovedstyre: lederskab, kompromittering, autoritær, social og team (forskellige kilder kan indeholde forskellige navne); Douglas McGregor, der skabte "X" og "Y" teorierne, i overensstemmelse med autoritære og demokratiske ledelsesmåder; Paul Hersey og Kenneth Blanchard, der identificerede forklaringsform, overtalelsesstil, stil med deltagelse, delegationsstil osv.

Problemet er, at ledelsesforskning er kernen i USA, hvor selve ordet lederskab sidestilles med lederskab. Vores oversættere oversætter imidlertid dette ord præcist som lederskab. Derfor er der konstant forvirring i at skelne mellem ledelsesstile og ledelsesstile.

I denne henseende vil vi for en mere objektiv undersøgelse tage de ledelsesstile, der blev undersøgt, abstraheret fra organisationer, dvs. ledelsesmåder, som de er i hverdagen. Disse undersøgelser er normalt afsat til undersøgelse af kønsledelsesstile, dvs. mandlig og kvindelig ledelse.

Som de vigtigste ledelsesstile til overvejelse i dette arbejde blev to ledelsesmodeller valgt, betragtet af T. V. Bendas er en konkurrencedygtig og samarbejdsvillig model, som svarer til forskellige personlige egenskaber. [2]

Konkurrencemodellen kendetegnes ved betydningen af individuelle egenskaber (køn, alder, seksuel tiltrækningskraft) for lederen, høje indikatorer for: konkurrenceevne, dominans, aggressivitet, kønsidentitet, selvtillid, egocentrisme, selvforsyning, motivation for magt og præstation, følelsesmæssig stabilitet, succes i henhold til forretningskriterier, stereotype syn på kvindelig og mandlig ledelse samt lave indikatorer, der er karakteristiske for den kooperative model.

Figur 1. Konkurrencedygtig ledelsesmodel.

Den konkurrencedygtige ledelsesmodel udføres efter hierarkiprincippet - lederen er altid ovenfra og giver ordrer oppefra og ned. Den konkurrencedygtige leder organiserer gruppen for at nå specifikke mål.

Kooperativmodellen er kendetegnet ved: høje kooperativitetshastigheder, kommunikative egenskaber; (fokus på kommunikation, altruisme, ekstraversion, motivation for tilknytning), intelligens, succes med hensyn til socio-følelsesmæssige kriterier, samarbejdsmiljø i barndommen, fokus på trivsel i det personlige liv, egalitære syn på kvindelig og mandlig ledelse; lave indikatorer for selvtillid, motivation for magt og præstation, forretningssucces, følelsesmæssig stabilitet samt ubetydelighed for en leder af individuelle egenskaber, konkurrenceevne, dominans, aggressivitet.

Figur 2. Kooperativ ledelsesmodel.

Den kooperative ledelsesmodel udføres efter komplementaritetsprincippet. Den kooperative leder er det samme medlem af gruppen som resten, han motiverer andre til at nå mål, opbygger relationer i gruppen og leder det følelsesmæssige og psykologiske klima.

På samme tid er maskuline og feminine modeller varianter af konkurrencemodellen. Den første overholder forpligtelsesprincippet (derfor kæmper en ansøger om en lederrolle bestemt for det) og beskrives af følgende indikatorer: mandligt køn (selvom en kvinde med maskuline egenskaber også kan være leder), ældre alder, høj konkurrenceevne, maskulinitet, seksualitet, dominans, aggressivitet.

En anden form for konkurrencemodel - den feminine ledelsesmodel - er underordnet princippet om komplementaritet, komplementaritet og vakuum (en lederrolle accepteres kun, hvis der er et ledelsesvakuum, når der ikke er en repræsentant, der opfylder egenskaberne ved den maskuline model). Det beskrives ved indikatorer: kvindelig køn (eller en mand med feminine egenskaber), ung alder, høj kvindelighed og underordnethed samt lav konkurrenceevne, aggressivitet og seksualitet.

Da kønsaspektet i denne undersøgelse ikke er så vigtigt, vil vi kun overveje konkurrencedygtige og kooperative ledelsesmodeller uden at opdele konkurrencemodellen i feminine og maskuline typer. Faktisk kan de to modeller, konkurrencedygtige og kooperative, identificeres med maskuline og feminine modeller, da de personlige kvaliteter bestemt af disse modeller er praktisk talt de samme. Med maskuline og feminine modeller mener vi henholdsvis konkurrencedygtige og samarbejdsmodeller.

Disse stilarter blev valgt på grund af det faktum, at de kom til os fra dyreverdenen og er betinget af evolution, dvs. de findes ikke kun i organisationen, men også i samfundet som helhed. Disse stilarter udelukker også hinanden, hvilket bestemmer selve stilbegrebet, for hvis vi overvejer en integreret stil, som forskere gør i mange teorier, forsvinder betydningen af at fremhæve andre stilarter generelt. Selvfølgelig kan der i enhver personlighed være en kombination af egenskaber fra en eller anden model, men på en eller anden måde vil det være muligt at bestemme hvilken af disse stilarter der hersker. På den anden side kan disse stilarter bruges skiftevis, afhængigt af situationen, for eksempel når man leder en gruppe, kan en konkurrencemodel bruges til at vise lederens autoritet, men når en individuel en-til-en tilgang med der er behov for en medarbejder, en samarbejdsmodel kan bruges, så medarbejderen følte sig støttet, ikke domineret.

Som allerede bemærket udføres konkurrencemodellen efter hierarkiprincippet.

Forudsætninger for en konkurrencedygtig ledelsesstil.

I dette afsnit vil vi se på, hvorfor en konkurrencedygtig ledelsesstil blev fremhævet, og hvad er dens evolutionære forudsætninger.

Forskere har udført mange undersøgelser inden for zoopsykologi, evolutionær psykologi, etologi, antropologi, tangential dannelse, et sådant fænomen som ledelse.

Teorien om rækker blev oprettet, hvilket forklarer strukturen af dyregrupper ud fra deres hierarkiske konstruktion. Grundlæggende blev disse undersøgelser udført på aber, vores nærmeste forfædre.

Der er mange måder at bestemme grupperne på. Det mest optimale er et hierarki bestående af tre niveauer.

Figur 3. Strukturen af grupper dannet af dyr.

Det højeste niveau i dyreflokken er optaget af alfahannen - den konkurrencedygtige leder. Han er det stærkeste individ i flokken, hvilket giver ham mange fordele i forhold til andre individer: han er altid den første i rækken til parring og mad, han får de bedste hunner fra flokken og det bedste territorium.

Det andet niveau er beta -mænd, dem der er i en kontinuerlig kamp for lederskab.

Det tredje niveau er gamma. Det bør kombinere de individer, som andre forskere omtaler som omega (individer af den laveste rang, der ikke er i stand til at konkurrere) og gammaindividerne selv (udenforstående, der ikke ønsker at deltage i gruppens aktiviteter).

Denne klassificering anses for at være den mest acceptable, da alfa-beta-gamma-strukturen på tre niveauer faktisk ikke er en formel struktur. Faktisk er der en gruppe bestående af individer, som hver instinktivt stræber efter lederskab i en given gruppe, men det viser sig, at kun det stærkeste individ opnår lederskab, resten fortsætter med at kæmpe for lederskab, og nogen nægter simpelthen at kæmpe. fordi de ikke er i stand til at konkurrere med stærkere ledere. I denne henseende er det svært at tale om andre mellemliggende niveauer i hierarkiet. Imidlertid vil vi yderligere overveje dette spørgsmål og tale om muligheden for flere leders eksistens. Det er vigtigt at bemærke, at individet altid bestræber sig på at indtage lederen af denne gruppe, og mellemstillinger er ikke så vigtige for det.

Det her handler om mænd. Når man taler om kvinder, er der forskellige måder at tildele dem til et eller andet niveau i hierarkiet. De vigtigste er følgende tilgange:

1. Hunnerne er altid på det lavere (gamma) niveau, fordi de har den dårligste fysiske ydeevne og ikke er i stand til at vælte alfahannen.
2. Hunnerne antager niveauet for hannen, de er parret med, så hvis en hun er parret med en alfahan, så bliver hun en alfahunn.

Der er også klasser af dyr, hvor hunnen påtager sig rollen som hannen. Som regel er han mere fysisk stærk end hannen, så indtager hun allerede øverste position.

Hvis vi taler om kvinders nuværende position, kan vi antage, at de kan indtage et hvilket som helst af hierarkiets niveauer. Dette skyldes det faktum, at dominansen af et bestemt individ i dyreriget forklares af dets fysiske parametre. I organisationer kan hovedkriteriet være medarbejderens professionalisme, hvor en kvinde ikke må være ringere end en mand.

Sandt nok er det værd at bemærke, at der kan være en modsætning mellem den bevidste accept af lederen og den instinktive, da evolutionen bestemte valget af den stærkeste og mest modige mand som leder, hvilket i princippet sker i dagligdagen. I en organisation kan en kvindelig leders magt understøttes af formelle betingelser.

Det er nødvendigt at forstå, at den navngivne struktur (alfa, beta, gamma) ikke er stabil, der er en konstant kamp for lederskab i gruppen, og fra tid til anden erstatter en leder en anden. Lederen i disse strukturer er altid én. Denne struktur, yderligere vil vi kalde "naturlig" eller "naturlig" struktur.

Opbygning af en organisationsstruktur i overensstemmelse med gruppens naturlige struktur.

Spørgsmålet opstår straks om organisationsstrukturer på flere niveauer, der ikke svarer til antallet af niveauer i gruppens naturlige struktur. Denne uoverensstemmelse er imidlertid imaginær. For at præcisere dette bør vi igen vende os til vores instinkter.

Figur 4. Opdeling af den hierarkiske struktur efter den naturlige hierarkiske struktur.

Således kan organisationens hierarkiske niveauer opdeles i denne struktur på tre niveauer.

I figur 4 kan du se, hvordan opdelingen af organisationens hierarkiske struktur på flere niveauer i hierarkiets niveauer på grund af evolution sker. Det skal forstås, at dette kun er et bestemt eksempel.

I denne organisation er der seks niveauer af hierarki, hvis midte vi har opdelt i naturlige eller naturlige hierarkiske niveauer af alfa-beta-gamma. De højeste og laveste niveauer i hierarkiet var ikke inkluderet i den naturlige struktur, da vi overvejer hierarkiet i en bestemt gruppe, nemlig hvis medarbejdere på det laveste niveau ikke interagerer med topledelsen på nogen måde, så er de derfor ikke medlemmer af samme gruppe, på trods af hvad der er ansatte i en organisation. Men på samme tid, hvis et medlem af den øverste ledelse optræder blandt de lavere ansatte og begynder at lede dem, så vil han allerede gå ind i denne gruppe og blive dens medlem. En leder er den person, der leder gruppen på et givet tidspunkt i en bestemt interaktion med den (også selvom interaktionen medieres). Hvis der ikke er nogen interaktion mellem lederen og gruppen, så kan han ikke kaldes en leder, i hvert fald ikke på dette tidspunkt.

Et andet eksempel på at bevise eksistensen af en tre-niveau naturlig struktur i en gruppe er følgende situation.

Forestil dig, at gruppen interagerer på en gang på fire niveauer. Lad os antage, at de to første af dem har en standardfordeling (det første niveau består af arbejdere med naturligt gammaniveau og det andet niveau af arbejdere på beta -niveau). Således opstår spørgsmålet, om medarbejderen på hierarkiets tredje niveau er ejer af alfa -rangen, og i givet fald hvilken rang er medarbejderen på det fjerde niveau. Men hvis vi ser på situationen som inden for gruppen, bliver det klart, at en medarbejder fra hierarkiets tredje niveau opfattes som en person, der er underordnet henholdsvis en medarbejder på fjerde niveau, i øjeblikket er det medarbejderen af det fjerde niveau, der opfattes som en leder. Desuden, hvis medarbejdere på lavere niveauer kan gå i diskussioner med medarbejdere på højere niveauer, så erhverver de beta -rang, og medarbejderne på det laveste niveau opnår gamma -rang, fordi de har ingen mulighed for at udfordre eller diskutere beslutninger truffet af en medarbejder på niveau 4.

Denne struktur blev betragtet af os på en meget abstrakt måde, men det sker, at der på et hierarkisk niveau i organisationen kan være mennesker, der tilhører et eller andet naturligt hierarkisk niveau.

Figur 5. Naturligt hierarki i organisationsstrukturen.

I figur 5 kan vi se, hvordan den naturlige rangering af gruppemedlemmer sker i virksomhedens organisationsstruktur. Som du måske har bemærket, er lederen ikke på det højeste niveau i det organisatoriske hierarki - det er den såkaldte situation med den uformelle leder, dvs. den uformelle rangfordeling i gruppen hersker frem for den formelle.

Denne situation kan opstå ret ofte, men standardmetoden til opbygning af organisatoriske strukturer forudsætter stadig overholdelse af muligheden i figur 4, baseret på det faktum, at formelle beføjelser allerede delvis skænker medarbejderen lederskabskraft. På den anden side tvinger et hul på flere niveauer arbejdere på lavere niveauer til at acceptere det laveste rang i det naturlige hierarki, da det forekommer umuligt for dem at springe over flere hierarkiske niveauer for at indtage en lederposition.

Således kan vi repræsentere den korrekte konstruktion af organisationsstrukturen som følger (figur 6):

Figur 6. Optimal organisering af organisationsstrukturen i overensstemmelse med den konkurrencedygtige ledelsesmodel.

Denne figur viser niveauerne af hierarkiets niveauer i organisationsstrukturen til niveauerne i det naturlige hierarki. I dette tilfælde overvejer vi et ret overdrevet eksempel, men det vil hjælpe os med at få en generel idé om den korrekte konstruktion af organisationsstrukturen i overensstemmelse med den konkurrencedygtige type ledelse, der bruges i organisationen.

Det menes, at hvert næste tre niveau (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) udgør henholdsvis tre grupper, i hver der er en direkte interaktion mellem arbejdere med hinanden.

Den optimale mulighed for at opbygge en organisationsstruktur i overensstemmelse med den naturlige struktur vil antage tilstedeværelsen af de højest rangerede arbejdere på det højeste niveau, og arbejdere med den laveste rang på det laveste. Det er der to grunde til:

1. Hvis en alfa -medarbejder er på et lavt niveau i det formelle hierarki, vil det betyde fremkomsten af en uformel leder, der vil undergrave den officielle lederes autoritet.
2. Hvis arbejdere med et gammaniveau er på det højeste officielle niveau i hierarkiet, så vil de give deres magt til den allerførste uformelle leder, der optræder i gruppen.
3. Hvis arbejdere med et gammaniveau er på mellemniveauet i hierarkiet, vil de som regel være lavmotiverede arbejdere. Vi har allerede sagt, at gammaindivider er de individer, der ikke kæmper for lederskab. Med hensyn til organisationsstrukturen skal en leder forstås som en officiel leder. Hvis gamma -arbejdere ikke konkurrerer om lederskab, så ønsker de ikke at indtage en leders position, og derfor tænker de ikke på forfremmelse.

Det er værd at bemærke, at kampen om ledelse er et af de grundlæggende menneskelige instinkter, som til dels skaber motivationen i ham. Så ifølge Adler [1] er stræben efter overlegenhed en af de grundlæggende i en person, og det er fra ham, at motivationen til handling opstår. I en situation, hvor gamma -arbejdere ikke har lyst til at kæmpe, angiver dette deres lave motivation.

Ydermere kan vi se, at så snart et højere niveau af det officielle hierarki føjes til gruppen, flyttes niveauerne af det naturlige et i en størrelsesorden lavere. Medarbejdere fra det første niveau i det officielle hierarki, i dette tilfælde, interagerer ikke med ansatte på det fjerde niveau i det officielle hierarki, men medarbejdere på det andet niveau interagerer med dem, og medarbejderen på det tredje niveau, som var direkte leder af gruppen "1, 2, 3", er nu direkte underordnet fra en medarbejder på fjerde niveau. Som følge heraf ændres medarbejdernes rangstruktur på grund af oprettelsen af en ny gruppe også. Som et resultat opbygges de mest motiverende medarbejdere, en organisationsstruktur, hvor hver medarbejder stræber efter at komme til det næste niveau i hierarkiet.

Herfra kan vi udlede generelle principper for opbygning af en organisationsstruktur i overensstemmelse med en konkurrencedygtig ledelsesmodel:

1. Personen med den højeste rang i gruppen skal være i den højeste hierarkiske position.
2. Personen med den laveste naturlige rang bør være i den laveste formelle stilling. Det er værd at gentage, at personen med den laveste naturlige rang er mindst motiveret og har mindst ekspertise.
3. På et højere officielt niveau i hierarkiet bør medarbejderen have den højeste naturlige rang.
4. Arbejdere skal være i stand til at gå videre til et højere niveau i det formelle hierarki, så lederskabskampe kan finde sted i den naturlige struktur.

Der er naturligvis andre variationer af effektivt organisationsdesign. Vi vil ikke overveje specifikke typer organisatoriske strukturer i en virksomhed i en standardform (lineær, funktionel, division, matrix osv.). Typerne af organisatoriske strukturer vil blive identificeret af os i henhold til kriteriet for, at organisationsstrukturen er i overensstemmelse med gruppens naturlige struktur (figur 7). Så alle standardstrukturer i henhold til dette kriterium kan opdeles i tre typer:

Figur 7. Typer af organisatoriske strukturer i overensstemmelse med gruppens naturlige struktur.

1. Flade organisatoriske strukturer (mulighed 1 i figuren) er organisatoriske strukturer, hvor antallet af officielle niveauer i hierarkiet er mindre end antallet af naturlige niveauer i hierarkiet. I dette tilfælde er både beta -arbejdere og gamma placeret på det laveste niveau. For at opbygge et officielt hierarki på tre niveauer kan du tilføje separate officielle statusindikatorer (tjenestelængde, æresruller osv.), Som skaber officielle niveauer i hierarkiet uden at ændre organisationsstrukturen.
2. Strukturer, der udelukker niveauer i hierarkiet (eksklusive strukturer) (mulighed 2) er strukturer, hvor individuelle niveauer ikke er inkluderet i den naturlige struktur i gruppen. For eksempel har vi fire niveauer i organisationsstrukturen, hvor det tredje niveau ikke interagerer med det første og andet, og derfor er det ikke inkluderet i gruppen. På den anden side kan det tredje niveau danne en separat gruppe med det fjerde, da det fjerde er virksomhedens ledelse. Dette er en helt normal struktur, hvor du skal arbejde med hver af grupperne separat (med gruppen "1, 2, 4" og med gruppen "3, 4").
3. Strakte strukturer (mulighed 3) er de strukturer, hvor antallet af officielle niveauer i hierarkiet er større end antallet af naturlige, dvs. direkte interaktion mellem gruppemedlemmer sker på mere end tre niveauer. Typisk gælder dette situationer med dobbelt rapportering, der påvirker ydelsen negativt. I sådanne strukturer er det nødvendigt at skelne klart mellem ansvar og underkastelse.

Dette kan rejse spørgsmålet om, hvorvidt en tre-lags organisationsstruktur, forudsat at gruppestrukturen matcher den, er en indikator for dobbelt rapportering (da vi inkluderer niveauer af beta- og gamma-arbejdere i samme gruppe). Faktisk er dette ikke tilfældet, da den naturlige struktur i virkeligheden afspejler det organisatoriske i et uformelt aspekt, nemlig underordnet er det samme som i virksomhedens standard lineære struktur: gammaniveauet adlyder beta -niveauet, beta -niveauet adlyder alfa. niveauet. Et andet punkt er, at dobbelt underordning som hovedregel er underordnelse af et gruppemedlem til et medlem af samme gruppe, men af en højere rang og underordning til et medlem af en anden gruppe, deraf modsætningerne. Hvis strukturen er organiseret korrekt, kan der ikke være nogen dobbelt underordnelse vedrørende gamma-niveau medarbejderen, så så viser det sig, at medarbejderen på beta-niveau, der giver ordrer til gamma-niveau medarbejderen, strider imod alfa-niveau medarbejderens ordrer, og hvis gamma-niveau-medarbejderen følger ordrerne nøjagtigt en medarbejder på beta-niveau, følger det, at en medarbejder på alfa-niveau ikke er sådan, men en sand leder, faktisk den medarbejder, hvis ordrer blev udført.

Spørgsmålet kan også opstå om matrixorganisationsstrukturer, og hvordan rækkerne fordeles, hvis organisationen er struktureret i form af en matrix. Svaret er ganske enkelt: i dette tilfælde skabes der også en situation med dobbelt underordning, eller flere ledere, som vi vil overveje nedenfor.

Evnen til at have flere ledere.

Det næste spørgsmål, vi står overfor, er muligheden eller umuligheden for at have flere ledere. Her er der igen en modsætning mellem organisationskultur, hvor der kan være flere, samtidigt eksisterende, lederstillinger og den naturlige hierarkiske struktur, hvor der kun er én leder.

Der er mange tilgange til dette spørgsmål, som faktisk er delt i to - enten er gruppeledelse mulig eller ej.

En evolutionær tilgang synes at være mere korrekt - kun en leder er mulig. Men med det samme er det værd at tage forbehold for, at vi nu taler om en konkurrencedygtig ledelsesmodel, og at en leder kun er mulig på én tidsenhed. Så intet forhindrer ledere i at skiftes til at udskifte hinanden.

Et andet punkt kan være, at gruppeledelse er mulig, når følgere har et tilhørende billede af flere ledere, dvs. når flere ledere opfattes som en helhed. Til dette er det nødvendigt, at deres ordrer, mål og synspunkter falder sammen.

Når man ser på situationen fra den anden side, kan man let bevise, at det er umuligt at have flere ledere. Hvis de ikke danner et tilhørende image blandt arbejdere, men samtidig har forskellige synspunkter og giver forskellige ordrer, hvilken af dem vil gruppen følge? Varianter er mulige: enten vil gruppen følge en leder (det vil sige, at han var leder og var), eller gruppen vil dele sig i to dele, dvs.to modstående grupper vil blive dannet, som hver har sin egen leder.

Forholdet mellem lederskab og dominans.

Der kan opstå indsigelser vedrørende ovenstående syn på konstruktionen af et naturligt hierarki, da dette hierarki er mere iboende i refleksionen af dominansprocesserne, hvis årsagsfaktor er identifikation af ledelse og dominans. Det er værd at svare med det samme, at denne artikel ikke taler om identifikationen af disse to processer. Vi vil ikke i detaljer overveje forskellene mellem ledelse og dominans i denne artikel, da det er afsat til et andet emne, men vi vil notere det vigtigste aspekt af forholdet mellem ledelse og dominans: ledelse er dominans med at sætte et mål og lede mennesker til det. For at bevise dette faktum kan man forestille sig en situation modsat vores antagelse om, at ledelse omfatter dominans og sige, at der i samme gruppe er både en leder og en dominerende. Spørgsmålet opstår straks, om folk vil følge lederen, hvis han har modsætninger med den dominerendes mening. Det vil de naturligvis ikke, da den dominerende har midler til at undertrykke både lederen selv og gruppens medlemmer. Derfor er resultatet, at den dominerende bliver en leder. Der er imidlertid mange aspekter i forskellen mellem disse begreber og meget mere komplekse afhængigheder af rangforhold i en gruppe.

Forudsætninger for en kooperativ ledelsesstil og dens anvendelse i opbygningen af en organisationsstruktur.

Som vi sagde, er en kooperativ ledelsesstil en feminin ledelsesstil, dvs. det er mere karakteristisk for kvinder eller mænd med en feminin adfærdsmodel.

Valget af denne stil skyldtes hunnernes rolle i grupper. Hunnerne af dyr kunne ikke uafhængigt indtage positionen som alfaleder, da de ikke havde mulighed for at konkurrere med hanner med hensyn til deres præstationer. Den eneste vej ud for dem var at bruge et stærkere individ til overlevelse (derfor er der en teori om, at hunnen indtager rang som hannen, som hun er parret med). Og hvis den mandlige ledelsesmodel ikke ændrede sig meget over tid, så udviklede den kvindelige, mere og mere mod udviklingen af kvindelige sociale færdigheder, deraf den bedre udvikling af intuition hos kvinder, en bedre forståelse af ikke-verbale signaler og en mere loyal holdning til mennesker.

Andelslederen har funktionen til at samle, forene og motivere gruppemedlemmer. Hvis der kun kan være én konkurrencedygtig leder i en bestemt gruppe på en given tidsenhed, kan der være flere kooperative ledere, da de kun supplerer hinanden. Hvis en given leder viser et ønske om konkurrence, så vil han enten gøre det i hemmelighed (den såkaldte Machiavellianisme), igen nå sine mål gennem andre mennesker, eller også vil han ophøre med at være kooperative ledere og blive konkurrencedygtig. I de fleste tilfælde nægter en sådan leder at kæmpe, hvilket giver en anden til at indtage en højere position som regel og derved motivere ham.

Vi ser det mest optimale forhold i nærvær af begge typer ledere: en konkurrencedygtig leder i den højeste position og en kooperativ leder inden for gruppen. Således vil der være en kraft, der kommer ovenfra, organiserer gruppen, sørger for orden, planlægger og løser globale problemer, og en kraft kommer inde fra gruppen, løser særlige problemer, giver et optimalt psykologisk klima i teamet, regulerer konflikter.

Figur 8. Optimal opbygning af en organisationsstruktur i overensstemmelse med ledelsesstil.

Som et resultat får vi en konkurrencedygtig leder på øverste niveau i det organisatoriske hierarki, der udfører langsigtet planlægning, sætter mål og løser organisationens globale problemer og en kooperativ leder eller flere kooperative ledere, der løser særlige problemer med organisation.udøver sin indflydelse indefra gruppen.

Derudover er det værd at insistere på, at lederen skal udvikle begge ledelsesmodeller. I nogle situationer er det værd at anvende en model til en anden. Især i forhold til de lavere niveauer i hierarkiet kan lederen anvende en konkurrencedygtig ledelsesmodel og på de højere og sine egne niveauer en kooperativ (Figur 9).

Figur 9. Optimal brug af ledelsesstile i en organisation.

Sammenfattende er det værd at sige, at når du bygger en organisationsstruktur i din virksomhed, skal du tage hensyn til de naturlige processer, der forekommer i gruppen.

Bibliografi.

1. Adler. A. Praksis og teori om individuel psykologi - M.: Foundation for Economic Literacy. 1995.
2. T. V. Bendas Ledelsespsykologi (Studievejledning). - SPb.: Peter 2009.
3. Shane E. Organisationskultur og ledelse. - SPb: Peter, 2002.