GRUNDLÆGGENDE FOR SELSKABSSIKKERHED

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

Virksomheder i dag skal arbejde med en dannelse af nye arbejdere, den såkaldte NEXT-generation, hvis synspunkter og værdier adskiller sig markant fra tidligere generationer. Personaleansatte bemærker, at det moderne personales loyalitet falder dramatisk, uanset økonomiske og sociale indikatorer. Det viser sig, at den berygtede menneskelige faktor samtidig bliver både den vigtigste ressource for virksomhedens velstand og den største kilde til trussel mod dens sikkerhed.

Det er svært at overvurdere loyaliteten hos sikkerhedsselskabets personale. Selvfølgelig forsøger ledere at løse virksomhedens sikkerhedsproblem ved at udstyre kontorer med specialudstyr, tyverialarmer og interne sikkerhedstjenester. Men selv i nærvær af alle tre komponenter er det ikke nødvendigt at tale om sikkerhedssystemets høje effektivitet, når det kommer til mennesker. De bestemmer i sidste ende pålideligheden af hele systemet. Mennesker er en ressource, der er under konstant forandring. Paradoksalt nok indikerer fakta og praksis for mange organisationer, at de vigtigste emnefaktorer for intern trussel omfatter:

Seniorchefer af mindst to grunde:

- efter at have nået en vis status og indflydelse, uden mulighed for yderligere social vækst, (keder sig), kan de splitte organisationens kollektiv;

- omkostningerne ved fejl for hver af dem kan føre virksomheden til tab og nogle gange til døden.

2. Medarbejdere i personaletjenesten, som direkte skal sikre sikkerheden, men kan begå fejl på grund af uagtsomhed i udførelsen af officielle opgaver eller overorganisation i arbejdet, når:

- udvælgelse, udvælgelse, certificering af personale

- undersøgelse af det psykologiske klima.

3. Sikkerhedspersonale mærkeligt nok, fordi de per definition pr. Definition burde behandle spørgsmålene om at minimere farer og stadig udgøre en potentiel trussel af følgende årsager:

- som ingen, der er klar over organisationens smertepunkter, er de stadig først og fremmest almindelige mennesker, hvilket betyder, at intet menneskeligt er fremmed for dem: de kan også fornærme det generelle lederskab, have svagheder eller sige noget overflødigt til konkurrenter "i venskab" osv. NS.;

- regulere proceduren for flytning af fortrolige oplysninger inden for virksomheden og uden for den, og enhver fejl i denne retning, selv den mest almindelige af dem, kan blive dødelig.

Gruppens udenforstående. Dette er en betinget gruppe, der forener medarbejdere af forskellige årsager, såsom:

- isolation fra teamet, ønsket om at forbedre social status og mulig adgang til oplysninger, der indeholder forretningshemmeligheder, kan fremkalde kontakt med ansatte i en konkurrerende virksomhed eller kriminelle;

- medarbejderens erhvervserfaring kan være betydeligt lavere eller højere end krævet for udførelsen af faglige opgaver, hvilket skaber en følelse af utilfredshed og mangel på efterspørgsel.

Faren for interne trusselfaktorer er, at de fleste af dem er til stede i en latent form og oftere afsløres af tilfældige årsager. For at forhindre dem i at gå over fra en latent til en eksplicit form, foretager vores virksomhed systematisk selektiv overvågning af teamet, for med et stort antal medarbejdere til at dække alle, hvis det er realistisk, vil de opnåede resultater højst sandsynligt være utilstrækkelige pålidelig. Den tidsmæssige og kvantitative ressource til at studere en anden persons personlighed er så stor, at forskningen skal udføres i henhold til en forkortet ordning. Med en stor informationsstrøm er psykologen tvunget til at forenkle forskningsproceduren for at spare tid og kræfter. Prisen at betale for dette er at reducere estimatets nøjagtighed. Når bedømmelsen "temmelig loyal" eller "temmelig illoyal" er tilstrækkelig, kan der ofres yderligere oplysninger om forskerens personlighed. Men når der kræves en større prognosens nøjagtighed, for eksempel i forhold til ledere i ledende stillinger, er det ud over forskning berettiget en dybere undersøgelse af de undersøgte.

Til at begynde med bestemmes de vigtigste kriterier, der kan fremkalde upålidelighed. Disse omfatter jobstillinger, dvs. en medarbejders mulighed for at forårsage skade ved illoyal adfærd, som vi præsenterede ovenfor. Endvidere et spørgeskema, der vurderer niveauet for medarbejderlojalitet og derefter observerer hans karakteristiske egenskaber og sociale livsvilkår

Efter at have bestemt emnekredsen anvendes en specielt udviklet metode til bestemmelse af personalets loyalitet. Det hjælper med at identificere loyalitetsgrupper, der hjælper med at identificere problematiske og pålidelige medarbejdere.

Vurdering af personaleloyalitet.

FULDE NAVN. _ Datoen _

Instruktioner: Bedøm graden af din accept med udsagnene nedenfor på en syv-trins skala og sæt et kryds under dit valgte punkt, hvilket betyder:

1 - er helt uenig

2 - moderat uenig

3 - er lidt uenig

4 - Jeg har svært ved at svare

5 - Jeg er til en vis grad enig

6 - generelt enig

7 - Jeg er helt enig

Tak, du gjorde et godt stykke arbejde!

Resultaterne behandles i to faser. For det første ændres dataene i spørgsmål med en omvendt vurderingsskala:

1. Vi finder spørgsmål №№ 3, 7, 9, 11, 12, 15, og hvis emnet ved siden af et af de angivne spørgsmål sætter et punkt 1, skal det ændres til 7, hvis 2 - til 6, 3 - til 5 Svar 4 ændres ikke.

Efter behandling af punkterne skal du beregne deres samlede antal

Det samlede beløb vil blive fortolket som graden af loyalitet over for organisationen (gennemsnitsværdien ifølge metoden er 70 point).

Fortolkning af resultater. I overensstemmelse med antallet af point tildeles medarbejderen en eller anden grad af loyalitet til organisationen:

Gruppe 1 - mellemhøj risiko. Summen af point er fra 0 til 30. At kalde en sådan medarbejder loyal er at synde mod sandheden. Begrebet loyalitet eksisterer ikke for ham. En person eksisterer på egen hånd, adskilt fra organisationen og dens værdier.

Gruppe 2 - medium risiko. Det samlede antal point er fra 31 til 45. Medarbejderen udviser kun loyalitet, når der er en grund til dette, dvs. når det passer ham. I andre tilfælde kan du ikke regne med hans loyalitet.

Gruppe 3 - mellem -lav risiko. Summen af point er fra 46 til 60. Generelt er medarbejderen loyal over for sin organisation, han er tilfreds med næsten alt i den. Samtidig vil han ikke ofre sine personlige interesser af hensyn til en fælles sag, virksomhedens succes. Personligt for ham kommer først.

Gruppe 4 har lav risiko. Pointmængden er fra 61 til 75. Medarbejderen er loyal over for sin organisation, han er tilfreds med næsten alt i den. Nogle gange er han klar til at ofre sine egne interesser af hensyn til succesen for en fælles sag, for virksomheden som helhed.

Gruppe 5 - ingen risiko. Score fra 76 til 90. Utrolig loyal og dedikeret medarbejder. Hvis hans loyalitet endnu ikke er blevet noteret af ledelsen, skal denne undladelse rettes øjeblikkeligt. Det kan bruges som et eksempel for andre.

Gruppe 6 - høj risiko. Beløb fra 91 til 105. En medarbejder kan i så høj grad ikke være loyal. Enten er han utilstrækkelig i forhold til sig selv og organisationen og skal undersøges af en specialist, eller mest sandsynligt maskerer han dermed sin helt modsatte holdning til virksomheden. Under alle omstændigheder bør der lægges særlig vægt på en sådan medarbejder.

I begyndelsen af arbejdet med spørgeskemaet fandt vi ud af, at dens svage side er manglen på statistiske data og subjektivitet ved besvarelse af spørgsmål. Men efterhånden med dens konstante brug har vi samlet statistik over medarbejdere suppleret med observationer af deres handlinger og udsagn, som hjalp med at bestemme de eksterne tegn på loyal og illoyal adfærd. Således har metoderne til indsamling af oplysninger diversificeret sig, hvilket gjorde det muligt at vurdere enhver medarbejder for loyalitet. Når man starter dette arbejde, skal man naturligvis være opmærksom på, at:

• listen over eksterne tegn på loyalitet / illoyalitet vil aldrig være fuldstændig, den opdateres systematisk;
• oplysninger modtaget fra en medarbejder eller andre kilder kan være upålidelige eller betinget pålidelige, fordi hver person har sit eget syn på verden omkring sig;
• loyalitetsbegrebet er dynamisk og afhænger derfor af de ændringer, der sker i det sociale miljø, menneskeliv, i organisationen selv, som kan ændre sig.

Alle data om medarbejderen indtastes i et personligt registreringskort, der er gemt i en personlig fil eller hos en psykolog. I den registreres de sædvanlige personoplysninger og tegnene, som vi identificerede ved observationsprocessen, ud over dataene fra socio-psykologisk testning. Da vi indså, at antallet af funktioner kan være i hundredvis, opdelte vi dem i flere blokke.

Karrierelokalisering. Dette afsnit registrerer alle de ændringer, der skete for medarbejderen, når han flyttede op på karrierestigen: demotioner / forfremmelser, vandrette rotationer samt begrundelsen for at træffe denne eller den beslutning om at flytte.

Opmuntring / straf. Al taknemmelighed, også mundtligt, givet til medarbejderen registreres her. Sanktionerne gjaldt ham også med begrundelsen for årsagerne. Forklarende bemærkninger (hvis nogen) opbevares i samme afsnit, siden deres analyse afslører motiverne for medarbejderens adfærd.

Helbredsstatus. Dette afsnit registrerer alle sygefravær, mundtlige klager fra en person om sundhed osv. Dette hjælper med at bestemme tilstrækkeligheden af den psykologiske beskyttelsesmekanisme samt at træffe en beslutning, når der udnævnes til en stilling i forbindelse med forretningsrejser. Det er klogere ikke at anbefale en syg medarbejder til sådan en ledig stilling.

Individuelle oplysninger. Den indeholder karaktertræk, adfærdsmæssige egenskaber hos medarbejderen, omgangskreds, vaner, hobbyer og afhængighed, såsom tilbøjelighed til ekstremsport, spil osv. Disse oplysninger supplerer og konkretiserer det psykologiske portræt.

Holdning til penge. Dette afsnit registrerer indtægter og udgifter for medarbejdere, selvfølgelig ikke alle, men kun dem, som virksomhedens eksistens afhænger af. Mange bliver slet ikke fanget på en løgnedetektor, men som følge af interne undersøgelser af udgifter, der overstiger den reelle indkomst i tjenesten. Hvis ingen i virksomheden overvåger deres økonomiske tilstand, ville de fortsætte med at arbejde med succes i fremtiden.

Resultatet af dette arbejde er en konklusion på hver sporet medarbejder, hvis form kan være hvilken som helst. Vi brugte følgende skabelon.

Nøglen til at vurdere vægten af eksterne tegn for at bestemme graden af risiko:

• høj risiko: 66 – 85 point;
• sandsynlig risiko: 46 – 65 point;
• moderat risiko: 26 – 45 point;
• usandsynlig risiko: 6 – 25 point.

Tilstedeværelsen af et eller andet tegn fra observationer fra en medarbejder kan vurderes af en person, der er i systematisk daglig kommunikation med ham: en betroet kollega, en afdelingsleder, en sikkerhedsofficer, en psykolog, en personaleansvarlig.

De generelle resultater opnået i konklusionen om metoden til bestemmelse af loyalitets- og observationskort hjælper med at træffe mere informerede ledelsesbeslutninger om en medarbejder, forhindre nogle overtrædelser, informationslækage, udføre rettidig korrigerende arbejde, som hæver ledelsen til et nyt niveau.

Regelmæssig praksis med at vurdere deres medarbejderes loyalitet danner evnen til at spore deres pålidelighedsniveau. Når alt kommer til alt, desværre, når man vælger kandidater til et job, er vægten lagt på den foreslåede stillings faglige egnethed og ikke på at vurdere pålideligheden af den fremtidige medarbejder. Der lægges lidt opmærksomhed på dannelsen af loyalitet under praktikken, hvor mestring af arbejdsopgaver af medarbejderen betragtes som den vigtigste. Hvis de introducerer en tilflytter til virksomhedskulturens normer, er dette ofte overfladisk. Derfor er fremme af sociale og psykologiske metoder til vurdering af denne vigtige kvalitet i den organisatoriske praksis med solide forretningsstrukturer relevant, og vi håber på nuværende tidspunkt vil være efterspurgt, både i lignende og i andre organisationer.