Den Medierede Udvekslingsmodel I Transaktionsledelse

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

Denne artikel er dedikeret til overvejelsen af teorien om transaktionsledelse, som er overraskende dårligt helliggjort i russisk-sprogede publikationer. I artiklen vil vi overveje både de teoretiske forudsætninger for oprettelsen af denne teori samt selve begrebet transaktionsledelse. Formålet med artiklen er også at supplere og udvikle ledelsens transaktionelle teori ved at indføre en model for formidlet udveksling i den og forklare de særlige forhold ved ledelse (i forhold til ledelse) inden for rammerne af transaktionelle teorier.

Den teoretiske baggrund for transaktionel ledelsesteori: adfærdspsykologi og udvekslingsteorier

Teorien om transaktionsledelse er en udløber af teorierne om social udveksling, som igen er en undersektion af den socio-adfærdsmæssige retning inden for psykologi. Grundstykkerne i de behavioristiske ideer, der forklarer sociale processer, kan ses i værkerne af klassikerne inden for behaviorisme: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, der forklarede enhver adfærd (og derfor social) gennem begrebet en betinget refleks.

Særlig opmærksomhed bør rettes mod figuren af B. F. Skinner, der introducerede begrebet "operant læring" [8]. Sidstnævnte forudsætter igen dannelsen af en betinget refleks gennem forstærkning - opmuntring eller straf af en bestemt adfærd. Adfærd, der tilskyndes, er mere tilbøjelig til at gentage sig selv, når den præsenteres for en given stimulans end adfærd, som motivet straffes for. Som undersøgelser af andre repræsentanter for adfærdsretningen har vist, er det desuden ikke nogen forstærkning, der er vigtig, men netop den, der opfylder subjektets behov. Således forsøger forskeren at forklare menneskelig adfærd og psyke. Især i sit arbejde [9] peger han på, hvordan en sådan social funktion som tale dannes gennem forstærkning.

Endnu en anden videnskabsmand, George Kaspar Homans, var i stand til fuldstændigt at overføre denne lære til det sociale område. Han blev en af grundlæggerne af en af adfærdsstrømmene i socialpsykologi - udvekslingsteorien.

Teorien om social udveksling er en retning, der betragter udveksling af forskellige sociale fordele som grundlaget for sociale relationer, hvorpå forskellige strukturelle formationer (magt, status osv.) Vokser. Ifølge udvekslingsteori bestemmes en persons adfærd i øjeblikket af hans tidligere erfaring og de forstærkninger, han modtog tidligere.

Videnskabsmanden formår at oversætte sociale processer til behaviorismens sprog og introducere begreber som "aktivitet", "følelse", "interaktion", "normer". Alle disse begreber ses gennem linsen af målbar adfærd. Derfor kriterier som "mængden" af aktiviteter og "omkostninger" ved aktiviteter. Yderligere J. K. Homans introducerer seks postulater, der bestemmer den enkeltes sociale adfærd [7]. Læseren kan gøre sig bekendt med disse postulater, der svarer til litteraturen, men vi vil forsøge at afsløre deres essens kort.

Ideen om disse postulater bunder i følgende: En persons adfærd vil blive bestemt af hans forventninger fra denne sociale interaktion. Forventninger bestemmes af tidligere erfaringer. Den enkelte vil vælge den adfærdstype: som førte til forstærkning tidligere; værdien af forstærkning, som er højere end værdien af forstærkning af alternative adfærdstyper; omkostningerne ved implementering, som er mindre end værdien af den forventede forstærkning. Værdien af forstærkning reduceres, når denne forstærkning modtages for ofte (mæthedspostulatet). Forskeren påpeger også, at i fravær af den forventede forstærkning kan individet opleve en aggressionstilstand, som i sig selv vil have en højere værdi i fremtiden. Hvis individet modtager den forventede forstærkning, er det mere sandsynligt, at han er tilbøjelig til godkendte former for adfærd.

I modsætning til økonomisk udveksling er social udveksling diffus. Det betyder, at de gensidige fordele ved social udveksling snarere har psykologisk værdi (magt, status, kommunikation osv.), Økonomisk og juridisk ikke er specifikt fastsat.

D. Thibault og G. Kelly udviklede konceptet om udveksling og forsøgte endda at omsætte det i praksis. De kaldte deres teori for "resultatinteraktionsteori". De ser også enhver interaktion som en udveksling. Det antages, at enhver social interaktion fører til et bestemt resultat, dvs. belønninger og tab for hver af deltagerne i denne interaktion.

Adfærdsforstærkning sker kun, hvis deltagerne i interaktionen har positive resultater, det vil sige hvis deres belønninger overstiger tab. Hvert individ vurderer det mulige resultat af interaktionen. Værdien af resultatet af interaktionen bestemmes i sammenligning med to standarder: niveauet for individets sammenligning (gennemsnitsværdien af positive resultater, som han havde tidligere); niveauet for sammenligning af alternativer (resultatet af sammenligning af fordelene ved at indgå i forskellige relationer).

Hovedteknikken til at forudsige adfærd er resultatmatrixen [11]. Tabellen indeholder hele det mulige repertoire af hver deltagers adfærd i interaktionen og angiver omkostninger og fordele. Ved at sammensætte en matrix af resultater og fremhæve den mest fordelagtige måde for interaktion er det muligt at forudsige individets adfærd

Efter at have diskuteret disse forfattere, kom vi stadig ikke til forståelsen af ledelse som et socio-psykologisk fænomen. Og de teorier, vi har overvejet, er ikke nok til at forklare det. Således går vi videre til en anden forfatter, sociologen Peter Michael Blau, der tog det næste skridt i at undersøge det problem, vi diskuterer.

I modsætning til J. K. Homans, der anvendte sin teori i en ret snæver kontekst - konteksten for interpersonel interaktion, P. M. Blau besluttede at overveje de sociologiske aspekter ved udveksling, og ikke kun i interpersonelle relationer, men også i forskellige former for sociale strukturer [2]. Så han påpegede, at udveksling i store sociale strukturer ofte ikke er direkte, men indirekte og reguleres til gengæld af faktorer af normativitet og kontrol. Men endnu vigtigere for os ser han på begreber som magt og tvang gennem udvekslingsteoriernes prisme. For at forklare disse fænomener introducerer han situationen med ikke -ligevægtsudveksling (mens J. C. Homans i sit arbejde betragtede for det meste en ligevægtsudveksling, hvor belønningerne og omkostningerne er ens for hver side af interaktionen).

Når en af parterne har brug for noget, men ikke kan tilbyde noget i bytte, er der fire mulige alternativer: tvang; søg efter en anden kilde til fordele; et forsøg på at få fordele gratis; at give sig selv i generaliseret kredit, det vil sige underkastelse til den anden side (som fænomenet magt viser sig). Hvis sidstnævnte mulighed implementeres målrettet, taler vi om fænomenet ledelse.

At blive leder bestemmes primært af gruppeprocesser. En gruppe dannes, fordi folk er tiltrukket af den. De føler, at relationer i hende er mere givende end forhold i andre grupper. For at blive optaget i denne gruppe skal potentielle medlemmer af gruppen tilbyde sine medlemmer en belønning, hvilket beviser, at de vil være i stand til at yde denne belønning. Forhold til gruppemedlemmer vil blive skabt, når gruppemedlemmer modtager den forventede belønning.

I de tidlige stadier af gruppedannelse fungerer konkurrence om offentlig anerkendelse som en test for at identificere potentielle ledere. Sidstnævnte har store muligheder for at belønne. Andre vil have belønningerne fra potentielle ledere, og dette kompenserer normalt for deres frygt for afhængighed. I sidste ende bliver de med de største belønningsmuligheder ledere.

Inden for rammerne af ledelse og virksomhedsledelse er hovedimplementatoren af idéen om udveksling, hvis navn ofte er forbundet med begrebet transaktionelt lederskab, Douglas McGregor med sin teori om "X". Teori "X" er også en af teorierne om medarbejdermotivation, og forudsætter, at den effektive udførelse af deres pligter fra en medarbejder kan opnås ved at bruge "gulerod og pind" -metoden, dvs. belønne arbejdere for at fuldføre opgaven og straffe for manglende opfyldelse.

Endelig vender vi os direkte til teorien om transaktionsledelse, hvis hovedrepræsentant kan betragtes som E. P. Hollander.

Transaktionskoncept i transaktionsledelse

Den transaktionelle tilgang til forståelse af lederskab, udviklet af E. Hollander, er baseret på forståelsen af ledelse som et udvekslingsforhold mellem en leder og tilhængere [4]. Essensen af disse relationer er som følger. Lederen giver tilhængere en række fordele i form af: organisering af deres handlinger; afklaring af de særlige forhold i situationen orientering i retning af anvendelsen af indsatsen; opmærksomhed på mennesker. Lederen som helhed bidrager således ved sin aktivitet til opnåelsen af gruppemål. Ved gengældelse belønner tilhængere også lederen med: anerkendelse; respekt; villighed til at acceptere hans indflydelse. Kort sagt, lederen bidrager til gruppens succes med at løse problemet og sikre retfærdighed i dets medlemmers forhold i bytte for respekt fra deres side og accept af hans indflydelse. Resultatet af en sådan udveksling er en stigning i legitimiteten af lederrollen, hvilket igen bidrager til at styrke lederens indflydelse og godkendelse af hans indflydelse af tilhængere.

E. Hollander og D. Julian [5] identificerede to karakteristika, der er relevante for langt de fleste ledelsessituationer: kompetence i at lede gruppeaktiviteter; motivation i forhold til gruppen og dens opgaver. Ifølge forskningsdataene fra E. Hollander og D. Julian er det tilhængernes opfattelse af lederens kompetence til at løse problemet og hans motivation i forhold til gruppens opgave og interesser, der bestemmer væksten i hans legitimitet og indflydelse.

Idiosynkratisk kredit

Udvekslingsteori blev udviklet i et andet koncept om transaktionelt lederskab - begrebet idiosynkratisk kredit [6]. Den særegne kreditidé har til formål at forklare, hvordan en gruppe udvikler sig og innoverer som følge af en leders aktiviteter med hensyn til udveksling.

E. P. Hollander har bevæget sig væk fra tanken om, at en leder skal være den mest levende personificering af normerne for den gruppe, som han er medlem af. I dette tilfælde skulle lederen kun spille en stabiliserende rolle. I teorien om forfatteren, vi overvejer, ses ledelse tværtimod som en innovativ og innovativ aktivitet. For indførelsen af visse innovationer og for gruppens overgang til nye udviklingstrin er det imidlertid nødvendigt at afvige fra de etablerede normer og regler for at vise afvigende (afvigende) adfærd, hvilket i en normal situation ikke vil være positivt opfattes af gruppen.

For at nå gruppens mål skal lederen dog stadig gå ud over de accepterede rammer. I dette tilfælde tildeles ham den såkaldte "kredit" af tillid fra hans tilhængeres side. Dette kaldes idiosynkratisk kredit. Lånets størrelse bestemmes af fortjenesten fra denne leder tidligere, dvs. gruppen er klar til at tilbyde jo mere kredit, jo oftere var lederens handlinger tidligere berettiget, og tværtimod vil æren være mindre, jo sjældnere opnåede lederens handlinger tidligere resultatet. Så hvis lederens handlinger førte til målet i dette tilfælde, øges hans kredit for fremtiden. Mængden af kredit, en leder modtager fra en gruppe, afhænger også af, hvordan han eller hun opnår lederrollen - ved valg eller efter aftale.

Det er særegen kredit inden for rammerne af udvekslingsteorien, der kan forklare sådanne fænomener som legitimiteten af magt og tillid til lederen.

LMX (Leader-Member Exchange) koncept

Et andet vigtigt begreb inden for udveksling og transaktionelle ledelsesteorier er begrebet grænser og niveauet for udveksling mellem leder og tilhængere. Repræsentanter for LMX -teorien udtalte, at det er umuligt at overveje udvekslingsprocesserne mellem lederen og gruppen som helhed, det er nødvendigt at overveje lederens forhold til hver af hans underordnede separat [3].

LMX -modellen opdeler underordnede i to typer:

1. Kompetente og stærkt motiverede medarbejdere, der anses for pålidelige af ledere (medarbejdere i gruppen),
2. inkompetente arbejdere med ry for at være upålidelige og umotiverede (uden for koncernens medarbejdere).

LMX -modellen skelner også mellem to ledelsesmåder: baseret på implementering af formel autoritet; baseret på tro. Med inkompetente underordnede implementerer ledere den første type ledelse og overlader dem til arbejde, der ikke er særlig ansvarligt og ikke kræver store evner. I dette tilfælde er der praktisk talt ingen personlige kontakter mellem lederen og underordnede. Med kompetente underordnede opfører ledere sig som mentorer og overlader dem til vigtigt, ansvarligt arbejde, hvis udførelse kræver visse evner. Et personligt forhold, der omfatter støtte og forståelse, etableres mellem sådanne underordnede og lederen.

Denne model fortæller os om eksistensen af en "cirkel" af udveksling. Lederen er i centrum, og de underordnede er i forskellige afstande fra ham. Jo længere den underordnede er fra midten af cirklen, jo mindre intensiv udvekslingen finder sted, jo mere formelle kontakter og jo mindre effektivt er resultatet af dyadens aktivitet.

Modellen af værdiudveksling ifølge R. L. Krichevsky

Den næste model, som vi vil overveje i diskussionen om transaktionelt lederskab, er modellen for værdiudveksling ifølge R. L. Krichevsky. Denne model kan til gengæld ses som et bestemt svar på kritik af transaktionsledelse fra teoretikere i en anden retning - transformationsledelse. Især beskriver de ofte transaktionsledelse som en måde at tilfredsstille kun de laveste behov hos en person. Denne fremgangsmåde kan ikke betragtes som korrekt, da transaktionsledelse som en teoretisk konstruktion involverer udveksling af varer, der sigter mod at opfylde individets behov. Til gengæld er det ikke specificeret, at disse behov skal være nøjagtigt de laveste, det vil sige, at teorien overvejer eventuelle behov. Der er imidlertid andre forskelle mellem transformerende og transaktionelt lederskab, som bør diskuteres separat.

Ideen om direkte tilfredsstillelse af behov, og ikke en simpel udveksling af varer inden for rammerne for udvekslingsteorier kan findes i R. L. Krichevsky. Forfatteren påpeger vigtigheden af at evaluere ikke genstandene for udveksling selv, men værdien for individet, som de bærer i sig selv.

”Værdi er et materielt eller ideelt objekt, der har betydning for en person, dvs. i stand til at tilfredsstille sine behov, opfylde hans interesser”[12]. De værdikarakteristika, der aktualiseres af enkeltpersoner i løbet af gruppeaktiviteter til fordel for hele gruppen, udveksles sådan set med myndighed og anerkendelse af medlemmerne af denne gruppe, hvilket også er vigtige værdier.

Værdiudveksling kan udføres på to niveauer afhængigt af gruppens udviklingsgrad: dyadisk (når gruppen endnu ikke fungerer som en helhed); gruppe (når gruppen har udviklet sig som en systemisk formation).

Dette afslutter gennemgangen af hovedteorierne om transaktionelt lederskab og går videre til at diskutere hovedproblemerne i dette område.

Kritik af transaktionsledelse fra repræsentanter for den transformerende tilgang

Som nævnt ovenfor kritiseres transaktionsledelse af repræsentanter for teorien om transformerende lederskab [1]. Sidstnævnte argumenterer for, at transformerende ledelse handler om at opfylde behov på højere niveau. Hovedforskellen mellem disse to retninger er mest bekvemt angivet ved en analogi med begreberne transformation og transaktionsomkostninger. Førstnævnte er rettet mod at transformere et objekt, sidstnævnte til de operationer, der udføres med dette objekt, men ikke relateret til dets produktion og transformation. Teoretikere om transformationsledelse siger også, at transaktionsledelse kun er rettet mod udveksling og interaktion, mens transformationsledelse involverer transformation af udvekslingsemner (deres udvikling, realisering af deres potentiale). Sidstnævnte synes mere at være et marketing -trick, og selve kritikken ses af en række årsager som upassende.

Hovedårsagen er, at udveksling og transaktionel ledelsesteori i sig selv er mere generel end transformerende ledelsesteorier. Baseret på adfærdspsykologi er enhver af vores adfærd drevet af behov, og behovet tilfredsstilles til gengæld ved hjælp af forstærkning, uanset hvilket niveau dette behov er på. Følgeren kan således inden for rammerne af transaktionsledelse modtage fra lederen både den minimale materielle forstærkning, som vil være tilstrækkelig til at tilfredsstille hans fysiologiske behov, og modtage en god ven i lederens person, som vil tilfredsstille det sociale individets behov. Endelig kan lederen give muligheder for individets selvrealisering, og så vil han røre ved sine højeste behov. Sandt nok ser det ud til, at transformationsteoretikere understreger netop dette ultimative behov-selvrealisering i den ene eller anden sfære, snarere end det faktum, at muligheden for selvrealisering kommer fra lederen, hvilket dog ikke ændrer essensen.

Hvis vi overvejer transaktionelt lederskab i en smallere skala, hvor "transformationister" peger på en ledelsesproces, hvor lederen i tilfælde af en udveksling simpelthen forstærker visse handlinger fra tilhængerne, og i tilfælde af transformation bliver individet transformeret, det vil sige hans opvækst og læring, så snubler vi igen over ovenstående problem. Forstærkning bruges jo også som en læringsmekanisme, og derfor kan udveksling bruges til at transformere følgere.

E. R. Hollander, der kun kalder transformationsledelse en højere form for udveksling [4, 18].

Begrebet transaktionelt lederskab har imidlertid visse ulemper, som vi vil diskutere i konklusionsafsnittet. Men vi vil notere en allerede nu - dette er den overdrevne generalisering af teorien. Et aspekt af denne generalisering er, at teorien ikke giver et svar på spørgsmålet om, hvad der adskiller en leder - en leder fra en leder - en leder. Det er klart, at de kan kendetegnes ved et andet sæt udstedte forstærkninger, men selve dette problem er endnu ikke undersøgt. Inden for rammerne af denne artikel vil vi gerne fremhæve dette problem.

Forskellene mellem lederen og lederen blev diskuteret detaljeret i en anden artikel [10]. Vores opgave i dette tilfælde er at oversætte det, der er skrevet i artiklen, til sprog for udveksling for at beskrive forskellene mellem en leder og en leder inden for rammerne af den transaktionelle tilgang. Til dette vil vi gerne foreslå en medieret udvekslingsmodel inden for transaktionsledelse.

Formidlet udvekslingsmodel

Denne model er designet til at adskille lederen fra lederen inden for transaktionsretningen og er i sagens natur meget enkel. Som vi fandt ud af tidligere, er en af hovedforskellene mellem en leder og en leder den førstnævntes substituerbarhed og sidstnævntes unikke, dvs. lederen kan ikke udskiftes smertefrit for tilhængerne [10].

Inden for rammerne for udvekslingsteorier vil vi overveje denne sondring gennem to begreber: "forstærkning" og "midler til opnåelse af forstærkning."

I tilfælde af ledelse adskilles forstærkning fra midlerne til at opnå det. Lederen fungerer som et middel til at opnå et bestemt resultat, et middel til at opfylde et bestemt behov, men selve forstærkningen kommer ikke fra lederen. For eksempel ønsker en person at modtage et bestemt beløb og er ligeglad med, under hvis ledelse han vil modtage dem.

Den bedste leder vil være den, der vil levere de mindst omkostninger, tilhængeren pådrager sig for at tilfredsstille behovet. Så den samme person vil som leder vælge den person, under hvis ledelse han vil være i stand til at opnå dette beløb med de laveste omkostninger for sig selv (du kan også tale om karrieremuligheder, viden, færdigheder osv.). I ledelse er følgerens objekt for ønsker uden for lederens skikkelse. I denne henseende er det lederen, som vi tilskriver transformerende lederskab, da det først og fremmest forudsætter opfyldelse af den underordnedes behov, snarere end at binde ham til lederen (selvom denne erklæring kun er sand i teorien, da mange elementer af transformatoriske ledelse er rettet mod at danne lederens og hans image's karisma, som underordnetes tilstand vil afhænge af).

I ledelse er forstærkning og den måde, det opnås på, uadskillelig fra lederens figur. For eksempel beundrer en person en given person og ønsker kun at arbejde under hans vejledning, uanset hvor meget han vil modtage. Lederen har visse unikke egenskaber (i følgerens øjne), for eksempel kommunikationsmåden, adfærdsmåden osv., Som fremkalder positive følelser hos følgeren, hvilket gør ham til en leder. Oversat til udvekslingssprog: en leder er et individ med et unikt sæt forstærkninger. Selvfølgelig er denne entydighed subjektiv, den dannes i opfattelsen af tilhængere.

Leder og leder kan kombineres i én person. Sådan en person vil være både behagelig at tale med og effektiv til at nå mål. Omvendt vil en leders ineffektivitet som leder være dårlig for ham og som leder. Dette tyder på, at en række ledelsesmæssige og ledelsesmæssige egenskaber overlapper hinanden. Også ved at gå ud fra LMX-konceptet diskuteret ovenfor og integrere det med den medierede udvekslingsmodel, kan vi sige, at når et individ overgår fra interaktion med den indre indflydelseskreds ("i gruppen ansatte") til interaktion med en fjern kreds af indflydelse ("uden for koncernens medarbejdere"), ændrer han samtidig sin position og skifter fra leder til leder. Dette skyldes i høj grad det unikke ved tætte personlige kontakter og formel kontakters ensartethed. Og som vi husker, er det mest effektive, set fra LMX -modellen, forhold i en tæt indflydelsescirkel, det vil sige forholdet mellem en leder og en tilhænger, og ikke en leder og en underordnet.

konklusioner

Som en konklusion skal det siges, at begrebet transaktionelt lederskab på trods af dets alvorlige videnskabelige validitet har en række aspekter, der forårsager kritik.

1. Teorien er for generel. Begreberne transaktion og udveksling er temmelig abstrakte, midlerne til lederudveksling er vage, og deres undersøgelse er mere sandsynligt overladt til andre nåde inden for psykologiske videnskaber. Begreberne ledelse og magt er heller ikke klart adskilt (for ikke at nævne forskellige former for magt og ledelsesmåder).
2. Teoriens upraktikitet følger af det foregående punkt. Udveksling er et klart teoretisk begreb, der giver svaghed, når det er nødvendigt at give et praktisk udvekslingsbegreb og i øvrigt at gennemføre lederuddannelse. Mekanismerne og de specifikke måder at implementere transaktionsledelse på er ikke helt klare (mere præcist kendes de, men går fra andre retninger - motivationsteorier).
3. Teorien overvejer ikke alle mulige læringsmekanismer opdaget i adfærdsvidenskaberne: imitativ læring, kognitiv læring osv. Men disse former for læring er åbne i den samme branche, som udvekslingsteorien tilhører.
4. Manglende opmærksomhed på både gruppens karakteristika (som studeres inden for rammerne af situationsteorier om ledelse) og til lederens egenskaber (som studeres inden for rammerne af teorien om personlighedstræk). Bag udvekslingsprocesserne i interpersonel kommunikation går et element således tabt "personlighed", men mange forskere har allerede påpeget ledelsesprocessers afhængighed af denne ændring såvel som af situationsbestemte variabler.

Som et resultat heraf kan vi konkludere, at den transaktionelle ledelsesteori, selvom den belyser en bestemt komponent i ledelsesprocessen - interaktionen mellem en leder og underordnede - ikke er i stand til at dække hele systemet med gruppefunktion. Denne teori kan imidlertid effektivt integreres med andre, både fra et teoretisk og praktisk synspunkt.

Bibliografi

1. Bas B. M. Fra transaktionelt til transformerende lederskab: lære at dele visionen. Organisations Dynamics, 13, 1990 - s. 26-40.
2. Blau P. Social Exchange // International Encyclopedia of the Social Sciences. V. 7. - N. Y.: Macmillan. 1968.
3. Graen G. B. Uhl-Bien, M. Den relationsbaserede tilgang til ledelse: Udvikling af LMX teori om ledelse over 25 år: Anvendelse af et multi-level, multi-domain perspektiv. Leadership Quarterly 6 (2): s. 219-247. 1995
4. Hollander E. P. Inklusivt lederskab: Det essentielle leder-tilhængerforhold. - N. Y.: Routledge. 2009.- 263 s.
5. Hollander E. P., Julian J. W. Nutidige tendenser i analysen af ledelsesprocesser. Psychological Bulletin, - bind 71 (5), 1969, - s. 387-397.
6. Hollander E. P. Indflydelsesprocesser i lederskab - tilhængerskab: inklusion og den særprægede kreditmodel. I Donald A. Hantula. Fremskridt inden for social og organisatorisk psykologi: en hyldest til Ralph Rosnow. Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - s. 293-312.
7. Homans G. Social adfærd som udveksling. - NY: Harcourt, 1974.
8. Skinner B. F. Organismers adfærd. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1938.
9. Skinner B. F. Verbal adfærd. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1957.
10. Avdeev P. S. Ledelse og ledelse: teoretisk og komparativ analyse af begreber // Økonomi og ledelse: videnskabeligt og praktisk tidsskrift. 2016. - Nr. 4 URL: (Dato for adgang: 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. Interpersonelle relationer. Teorien om indbyrdes afhængighed // Moderne fremmed socialpsykologi. - M.: Forlag til Moskva Universitet, 1984.- S. 61-81
12. Krichevsky R. L. Ledelsespsykologi: Lærebog - M.: Statut. 2007 - S. 73-90