Psykologiske Mekanismer For Transformationsledelse

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

Transformationelt lederskab fra teorien om det store menneske (noteret i Lao Tzus, Confucius, Aristoteles, Platons og andre gamle forfatteres skrifter). Denne teori er videnskabeligt nedfældet i teorien om træk, der stammer fra værkerne af T. Carlyle og F. Galton.

Essensen af disse teorier ligger i postulatet om en leders unikke karakter og medfødte lederegenskaber. En leder kan ikke oplæres og formes; en leder kan kun fødes. Således modtog denne teori yderligere udvikling i at finde og studere et bestemt sæt kvaliteter, der er forbundet med en effektiv leder.

Teorien om træk har imidlertid dannet en anden udløber - teorien om karismatisk lederskab. Inden for rammerne af denne teori blev der kun talt om én kvalitet, som gør en leder ud af en person - karisma. Dette begreb er nævnt i Bibelen. Den traditionelle forståelse af udtrykket antog, at individet har en skæbne at lede, og derfor er udstyret "ovenfra" med unikke kvaliteter, der hjælper ham i gennemførelsen af missionen.

Dette koncept blev først introduceret i videnskabelig brug af Max Weber. Ifølge Weber skal "karisma" kaldes en kvalitet, som Gud tildeler. Det er takket være ham, at en person af andre opfattes som begavet med overnaturlige egenskaber. Lydighed kan ifølge Weber komme fra rationelle overvejelser, vane eller fra personlig sympati. Derfor skelnes der henholdsvis mellem tre typer ledelse: rationel, traditionel og karismatisk [21].

Efter Webers arbejde fortsatte forskningen om begrebet karisma. Eksotiske religiøse begreber om karisma dukkede også op [3]. Der er udført undersøgelser af de negative konsekvenser og neurotiske mekanismer ved brug af karisma [8]. Endelig har mange sociologer forsøgt at bestemme betydningen af karisma i samfundslivet [11; 22]. Alligevel forblev karisma hele tiden et abstrakt begreb forbundet med noget overnaturligt og egnede sig ikke til en klar videnskabelig begrundelse.

En ny æra begyndte med Jean Blondel, der kritiserede Weber for ikke at bryde med karismaens religiøse oprindelse. Karisma er ifølge Blondel en kvalitet, du selv kan danne.

Endvidere fremstår begrebet fremstillet karisma [13], der betragter denne kvalitet som et simpelt billede i øjnene af opfattende emner, frem for en reel personlig kvalitet fyldt med mystisk indhold. Mange forfattere har talt om, hvordan karisma kan udvikles gennem træning.

Således har karisma bevæget sig ind i den kategori af fænomener, der objektivt kan beskrives ved at analysere adfærd og personlige kvaliteter ved karismatik (en af sådanne beskrivelser findes f.eks. I teorien om Robert House [18]).

Transformational ledelse teori

For første gang blev udtrykket "transformerende lederskab" introduceret af J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Dette koncept blev imidlertid udviklet af James MacGregor Burns, i hans 1978 -bog "Leadership". Ifølge J. M. Burns, transformerende lederskab er ikke et sæt af specifikke personlighedstræk, men en proces, hvor en leder og en tilhænger, der interagerer på en bestemt måde, hæver hinanden til et højere motivationsniveau og personlig / moralsk udvikling. For at gøre dette vender lederne sig til de højeste idealer og værdier for mennesker og omsætter dem også i praksis.

J. M. Burns blev faktisk den første til at påpege, at ægte lederskab ikke kun skaber ændringer i det ydre miljø og giver dig mulighed for at nå bestemte mål, men også ændrer personligheden hos de mennesker, der er involveret i denne proces.

Bernard Bass, en tilhænger af Burns, udforskede lederskab i sammenhæng med, hvordan en transformerende leder påvirker tilhængere. Han identificerede tre måder til en sådan indflydelse: at øge tilhængernes bevidsthed om opgavens værdi; fokusere tilhængernes opmærksomhed på gruppens mål frem for deres egne interesser; aktivering af behovene på det højeste niveau.

I modsætning til J. M. Burns, der betragtede de højeste værdier i uadskillelig forbindelse med lederens personlighed, opfattede B. Bass denne tilstand som noget umoralsk og rejste dermed spørgsmålet om ledelsesetik.

Transformationelt lederskab omfatter fire hovedkomponenter [6]:

1. Karisma og idealiseret indflydelse. Det er graden af tiltrækning af lederens adfærd, ifølge hvilken tilhængere identificerer sig med ham. En karismatisk leder demonstrerer tillid ved hjælp af specifikke stillinger og fagter og appellerer dermed til det følelsesmæssige niveau af opfattelse. Implementering af sådan adfærd er mulig, hvis lederen selv har et bestemt sæt værdier og idealer, som han følger, som han demonstrerer i hver af sine handlinger.
2. Inspirerende motivation. Dette er i hvilken grad en leder formidler sin vision til tilhængere på en måde, der inspirerer dem. Ledere udfordrer dem ved at opstille højere standarder for adfærd, kommunikere betydningen af opgaven og optimistiske forventninger til dens afslutning.
3. Intellektuel stimulering. Lederen opfordrer medarbejderne til at bruge deres fantasi, tænke selv og lede efter nye kreative måder at løse fælles problemer på. Ved hjælp af en vision formidler han til tilhængerne et generelt billede og en ramme, hvor hvert enkelt individ vil udføre sine aktiviteter.
4. Individuel tilgang. Det er i hvilken grad en leder lytter til hver enkelt persons behov, ønsker og værdier. Lederen anerkender og belønner også individets bidrag til den fælles sag.

En leders adfærd har forskellige følelser og følelser. Især processen med inspirerende motivation er præget af entusiasme, optimisme og spænding; for idealiseret indflydelse - beslutsomhed, selvtillid og stolthed; for intellektuel stimulering - modvilje, udfordring og vrede; for en individuel tilgang - sympati, omsorg og kærlighed [8]. Transformationelle ledere kan bruge både positive og negative følelser til at påvirke tilhængere til at overvinde deres personlige interesser og motivere dem til at arbejde til gavn for gruppen. Ifølge forskningsresultater udtrykker transformationsledere flere positive følelser end ikke-transformerende [5; 12].

I transformationsledelse lægges der meget opmærksomhed på bevidsthed. Mindfulness bør vedrøre lederens følelser, handlinger og tanker på den ene side og på den anden side tilhængernes reaktion på lederens adfærd. Efterhånden som bevidstheden vokser, vokser lederens motivation såvel som hans evne til at påvirke andre. Dette skyldes det faktum, at med bevidsthedsvæksten kommer en klarere opfattelse: Lederen, der er opmærksom på sine behov og andres behov, kan vælge de handlingsmåder, der direkte vil føre til tilfredshed med disse behov.

Når man bliver spurgt om egenskaberne ved en leder, gives følgende sæt: lederen skal selv være inspireret af sin idé og demonstrere den; lederen skal være i kontakt med sig selv, verden og menneskene omkring ham; lederen skal have en vision og formidle den med passion og følelser, som gør det muligt for ham at omgå personens logik og tale direkte til hans "hjerte"; lederen skal være opmærksom på hver enkelt; lederen skal være åben for nye ting.

En transformerende lederes adfærd er som følger: udvikle og dele en vision om fremtiden; leder efter en måde at få det maksimale resultat ved at bruge menneskers evner; viser omsorg og respekt; investerer i sin egen udvikling og udvikling af følgere; udvikler en samarbejdskultur; giver andre mulighed for at demonstrere lederskab; opbygger tillidsfulde relationer; koncentrerer sig om de højeste værdier; angive, hvad der er vigtigt, korrekt, smukt; opnår den største fordel for det største antal mennesker; opnår overensstemmelse mellem personlige værdier og tilhængernes værdier;

Andre kvaliteter hos en leder fremhæves ofte, men allerede her er det klart, at disse anbefalinger er temmelig abstrakte. Det mest almindelige værktøj til vurdering af transformerende lederskab er Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Der er dog mange andre vurderingsmuligheder.

Transformationelle ledelsesmekanismer

I denne artikel vil vi forsøge at skitsere de psykologiske og til dels fysiologiske mekanismer for transformerende og karismatisk lederskab. Til dette formål vil vi overveje processen med transformerende lederskab fra to sider: fra siden af lederens og tilhængerens interaktion; fra siden af lederens personlighed.

Mekanismerne for lederens indflydelse på tilhængerne.

Følelser spiller en væsentlig rolle i transformerende lederskab. Overbevisende udtryk for positive følelser i kommunikationsprocessen bidrager til overførsel af information om den store sandsynlighed for at nå målet [9; 10] og øge tilhængernes tillid til at nå de forventede indikatorer [20; 23]. Selvtillid kan også påvirke tilhængernes psykologiske parathed, hvilket kendetegner de tilgængelige fysiske, følelsesmæssige og psykologiske ressourcer, der er nødvendige for at få arbejdet udført [15; 18].

Følgere reagerer positivt på lederes positive følelser [6; 7; 10]. Lederenes følelses indflydelse på tilhængernes affektive reaktioner kan forklares ved følelsesmæssig kontaminering [10; nitten; 23] og spænding [16; 23].

Følgere oplever mere positive følelser, sandsynligvis gennem følelsesmæssig kontaminering, når de opfatter en følelsesmæssig tilstand på et underbevidst niveau [6; 10; seksten]. Især når ledere, når de demonstrerer en individuel tilgang til tilhængere, udtrykker empati og bekymring, bemærker deres tilhængere et højt niveau af psykologisk sikkerhed og følelsesmæssig tilknytning til lederen [6].

Dette introducerer to mulige stilarter for lederadfærd.

1. Resonant, når to mennesker (eller en gruppe mennesker) er indstillet til den samme følelsesmæssige bølge, dvs. føler sig synkroniseret.

2. Uoverensstemmende, når to mennesker eller en gruppe mennesker konstant føler sig utilpas.

Vi finder referencer til processerne for mental infektion allerede i værkerne fra de store sociologer Gustav Le Bon og Gabriel Tarde. Den første af dem forudbestemte alle sociale processer ved effekten af mental infektion og den anden ved imitationsteorien.

Jean Gabriel Tardes teori var baseret på direkte overførsel af information fra en persons sind til en anden. Blandt de vigtigste sociale processer udpegede han efterligning. Ved imitationsteorien forklarede han alle former for interpersonelle og kollektive interaktioner. Gruppeadfærd Tarde fortolket som hypnotisering af mange mennesker baseret på efterligning, og denne adfærd i sig selv - som en af formerne for somnambulisme.

Gustave Le Bon havde ideer, der lignede J. G. Tarde. Han skabte en typologi af ledere af en række årsager.

1. Af indflydelse midlertidig: kortsigtede energiske ledere og ledere, der er i stand til stærk, varig og vedvarende indflydelse.
2. Ved hjælp af indflydelse bruger de: påstand (et kort ordsprog uden beviser og begrundelse), gentagelse (ofte den samme påstand) og infektion (en af manifestationerne er efterligning).
3. Efter den "type" charme: erhvervet (forbundet med et navn, rigdom, ry), personlig (magisk charme) og forbundet med succes [1].

Han studerede mængden og argumenterede for, at der dannes en særlig kollektiv intelligens, som opstår på grund af tre mekanismer: anonymitet, infektion og suggestibilitet. De to sidste er af særlig interesse for os: infektion og forslagbarhed. Ved infektion forstod han spredningen af mentale tilstande hos nogle mennesker til andre. Suggestibility er en ukritisk opfattelse af visse handlinger. Således blev menneskedannelse og andre sociale processer forklaret af individers hypnotisering.

Bestemmelserne om, at Zh. G. Tarde og G. Le Bon er beskrivende snarere end empiriske. Hypnotiseringsprocessen modtog sin materielle begrundelse i værker fra russiske forfattere som I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky et al. I deres værker begyndte hypnose at blive forstået som skabelsen af et stabilt fokus på excitation (dominerende) i hjernen på baggrund af generel hæmning. Den hæmmende tilstand indebærer på den ene side en overgangstilstand mellem søvn og vågenhed, og på den anden side fravær af en kritisk faktor, dvs. en person i en tilstand af hypnose vurderer ikke kritisk de oplysninger, der kommer fra hypnotisøren (medmindre det selvfølgelig påvirker hans grundlæggende interesser). Således accepteres og understøttes normalt et forslag, der opfylder den enkeltes behov. De fleste moderne undersøgelser af hjernen under hypnose understøtter Pavlovs forslag om, at hypnose er en mellemliggende tilstand mellem søvn og vågenhed.

På den anden side argumenterede I. Bernheim, grundlæggeren af hele den moderne hypnoseretning, at for implementeringen af forslaget er det ikke nødvendigt at fordybe en person i den beskrevne tilstand, men denne tilstand vil gøre dette eller det forslag mere effektiv og acceptabel for klienten.

Lad os nu se, hvad statens funktion er, som vi har afsat så meget plads til, og finde ud af, hvordan den forholder sig til transformerende lederskab. Denne tilstand består i forholdet mellem processerne for excitation og inhibering i cortex og subkortikale zone. Den første er ansvarlig for logisk tænkning, den anden for vores følelser. Opgaven med at aktivere hypnosetilstanden er at slukke for kritik og logisk tænkning. Til dette kan en person virkelig blive nedsænket i en halv døs, men du kan f.eks. Bruge andre metoder til at vække denne eller den følelsesmæssige tilstand hos ham. Som du ved, er omfanget af vores bevidsthed / opmærksomhed begrænset, og følelser tager også en del af dette volumen. Jo mere bevidsthedens volumen går til fremmede objekter og processer, desto mindre er der tilbage for kritik og forslag.

Vi kan illustrere dette med et eksempel. Antag, at en patient lige har givet testresultaterne til sin læge og afventer en diagnose fra ham. Denne diagnose har en fatal betydning for ham - de næste par ord fra lægen kan bestemme hans skæbne. Lægen siger, at alt er i orden, patienten falder til ro og vender roligt hjem. Dette var forslaget. Patienten tvivlede jo aldrig et sekund på, hvad lægen havde sagt. Og det ville være tåbeligt ikke at stole på denne situation. Desuden behøvede patienten ikke at blive aflivet eller udført med andre operationer. Det er nok bare at være den person, som patienten har en mening om som ekspert. Det mest overraskende er, at hvis lægen annoncerede en mislykket diagnose og samtidig tog fejl, så kunne patienten have symptomer, der ikke var der tidligere, hvilket også er et træk ved forslag og er baseret på visse fysiologiske mekanismer, som vi vil ikke overveje her. Man skal bare sige, at i det øjeblik diagnosen annonceres, en idé sætter sig i en persons hoved, skabes en dominerende, som tiltrækker alle patientens tanker, handlinger og følelser, hvilket fører til implementering af denne idé.

Til forslag var det således tilstrækkelig simpel tillid, tro på en anden persons ekspertise og stærk følelsesmæssig ophidselse.

Nu vil det være helt klart for læseren, hvordan transformerende ledelse, hvor hovedvægten lægges på at opbygge tillidsfulde relationer, skabe en vision (dominerende) og karisma af en leder, er forbundet med hypnoseprocesser.

Et andet koncept, der forklarer den transformerende lederes indvirkning på tilhængere, er teorien om social læring, hvis hovedeksponent er Albert Bandura. Social læringsteori siger, at en organisme ikke kun kan lære gennem klassisk eller operant betingelse, men også gennem almindelig efterligning. Fysiologisk er efterligning forudbestemt af eksistensen af spejlneuroner, som realiserer funktionen ved at genkende og forstå andre menneskers adfærd. Desuden behøver et individ i overensstemmelse med begrebet A. Bandura ikke at modtage forstærkning for en imitativ handling, tværtimod kan udførelsen af en sådan handling i sig selv tjene som en forstærkning og i fremtiden udføres automatisk. Derfor er det vigtigt at gå foran med et godt eksempel i transformationsledelse.

Processen med efterligning og forslag er ret ens, faktisk fungerer den adfærdsmodel, som en anden person leverer i sig selv som et forslag. Derfor er modellens kvaliteter de samme i begge tilfælde - modellen skal være lys, usædvanlig, attraktiv og udvise betydelig adfærd. Disse kvaliteter er givet af A. Bandura selv.

Ledelsesudviklingsmekanismer

Der lægges stor opmærksomhed i transformerende lederskab på mindfulness. Lederen skal i bevidsthedssfæren inkludere sine følelser, behov, motiver, tanker, adfærd og de samme kvaliteter, der er iboende hos tilhængere. En leder skal artikulere en vision baseret på sine egne behov og andres behov. Det er således påkrævet af en leder at være klart opmærksom på sine mentale processer og især på den følelsesmæssige tilstand (det er trods alt gennem følelser, at vores behov også manifesteres). Så ledere oplever enten spontant de følelser, de demonstrerer [2; 6; 9], eller opret og demonstrer tilsvarende følelser [20]. Med andre ord styrer ledere deres følelser og / eller deres udtryk, det vil sige, at de udfører følelsesmæssigt arbejde [7; fjorten].

John Mayers og Peter Soloveys følelsesmæssige intelligensteori, senere udviklet af Goleman Daniel, beskriver tydeligst figuren af en leder i denne vene.

Begrebet følelsesmæssig intelligens er baseret på tilstedeværelsen i hjernen i regioner, der samlet kaldes den følelsesmæssige hjerne (limbiske system). Den følelsesmæssige hjerne er ansvarlig for både udtrykket af vores følelser og vores hukommelse. Under memorisering forbinder hippocampus (en af zoner i den følelsesmæssige hjerne) sensorisk information med den følelsesmæssige tilstand, og ved efterfølgende præsentation af lignende sensoriske oplysninger udløses den allerede præget følelsesmæssige reaktion.

Ifølge forfatterne til teorien er for eksempel menneskelig intuition baseret på disse processer. Et individ, der befinder sig i en ny situation, kan vurdere det som gunstigt ud fra et logisk synspunkt, men et oplæg siger noget andet. Dette skyldes, at denne nye situation ligner en lignende situation tidligere, hvilket førte til et dårligt resultat og nu gør sig gældende, mens den enkelte muligvis ikke er opmærksom på denne forbindelse. Således udvikler individet selvtillid intuition, og han har mulighed for at undgå ugunstige situationer på forhånd.

Følelsesmæssig intelligens er imidlertid noget andet og mere end den følelsesmæssige hjerne, og omfatter snarere hele hjernens funktion. Således identificerer Daniel Goleman følgende komponenter i følelsesmæssig intelligens: kendskab til sig selv og ens følelser; evnen til at styre dig selv og dine følelser evnen til at forstå andre menneskers følelser og ønsker; evnen til at styre andre menneskers følelser og ønsker.

Disse kvaliteter indikerer snarere behovet for at bruge hjernens integrerede arbejde og den logiske del af det endnu mere. Individet har brug for at overføre sine kropslige, følelsesmæssige og fysiologiske reaktioner, som han normalt ikke lægger mærke til, til det bevidste niveau. Lederen skal også forbinde visse eksterne egenskaber, som andre mennesker udviser, med en bestemt følelsesmæssig tilstand.

Spørgsmålet er, om det overhovedet er muligt at udvikle de beskrevne kvaliteter i sig selv, og i så faldhvor svært det er at gøre det, og hvad er mekanismen.

Det skal siges, at der i øjeblikket ikke er en enkelt metode til direkte udvikling af følelsesmæssig intelligens. Der arrangeres et ret stort antal forskellige træninger, men som regel indebærer de ikke en klar begrundelse for sammenhængen mellem de anvendte øvelser og begrebet følelsesmæssig intelligens. Forfatteren vil dog gerne påpege et af de områder, der kunne opfylde målene for udviklingen af følelsesmæssig intelligens - dette er gestaltterapi.

Essensen af Gestaltterapi er netop reduceret til bevidstheden om deres følelser og behov med deres efterfølgende implementering af handlinger. I gestaltterapiprocessen opnås en kongruensstilstand - når det, vi siger og gør, direkte svarer til, hvad vi vil og føler.

Kongruens er direkte relateret til begreberne overfladisk og dyb handling i ledelse. De følelser, som en leder oplever i virkeligheden, kan afvige fra det, han vil demonstrere for sine tilhængere [16]. I dette tilfælde undertrykker lederen de følelser, han oplever, og efterligner de følelser, som han anser for passende [14]. For eksempel kan en leder demonstrere entusiasme uden at opleve det, eller ændre sine egne indre følelser og "stille ind" på de tilsvarende følelser [7; otte].

Lav handling refererer til processen med at modellere en observerbar følelse, som lederen faktisk ikke oplever. Ifølge A. Ya. Chebykin forbinder arbejdere normalt overfladisk handling med uønskede arbejdsresultater. Det er oftest negativt forbundet med opgaven, muligvis fordi "overfladiske arbejdere" har begrænsede kognitive ressourcer til at løse opgaven. Ifølge teorien om bevarelse af ressourcer (S. E. Hobfoll, 1989) bruger overfladisk handling i færd med at tjene værdifulde kognitive ressourcer på konstant selvovervågning og selvkorrektion.

Derimod er dyb handling forbundet med ønskede arbejdsresultater. Dette kan skyldes en positiv kundesvar på service fra en medarbejder, der overholder denne form for følelsesmæssigt arbejde. Dette giver ham mulighed for at generere flere kognitive ressourcer i serviceprocessen end at forbruge [7]. Et positivt forhold mellem den dybe handlingsproces og arbejdsglæde bemærkes blandt "dybe aktionsaktører", der føler sig autentiske på arbejdet, hvilket bidrager til en "behagelig" arbejdsoplevelse [9].

Kort sagt, med en overfladisk (inkongruent handling) går en masse mental og til tider fysisk energi ind i den interne kamp mellem sande følelser og de viste følelser. I tilfælde af dyb (kongruent) handling tjener tværtimod følelser i sig selv som en energikilde, som kanaliseres ind i en enkelt kanal.

Selvfølgelig opnås denne tilstand ikke umiddelbart, gestaltterapi er inkluderet i kategorien langsigtede former for psykoterapi, derfor kan øvelsen vare i årevis. Men vi taler nu om neurotiske mennesker, for hvem forståelse af deres følelser og andres følelser i første omgang er en vanskelig opgave. For mennesker, der er helt raske, bør sådanne problemer ikke eksistere.

I betragtning af mekanismen for udvikling af bevidsthed i gestaltterapi er det værd at bemærke hovedpunkterne. En forståelse af ens følelser opnås gennem den konstante sammenhæng mellem ens kropslige fornemmelser, følelsesmæssige tilstande og kognitiv forståelse. Dette gøres ved hjælp af forskellige variationer af spørgsmålet "Hvad føler du?" / "Hvilke fornemmelser har du i din krop, når du siger dette?" Efterhånden lærer en person at genkende mere subtile nuancer af deres følelser. Han lærer at navngive sine følelser og derved differentiere dem. Endelig lærer han at forstå den aktuelle følelse som sådan gennem sammenslutning af ord og kropslige fornemmelser.

Dette koncept er baseret på det faktum, at en person selv lærer at genkende og forstå sine følelser i ontogeneseprocessen ved at betegne visse kropslige fornemmelser ved navn på en bestemt følelse.

Efter at have defineret følelser og behov, læres individet at bestemme det objekt, som dette behov er rettet mod, dvs. hovedsageligt forme visionen. Til sidst arbejder de med personen på erkendelsen af følelserne (for eksempel kan han blive bedt om at udtrykke sin vrede lige i konsultationssituationen). Imidlertid udtrykker et individ ikke kun sin følelse, han lærer at indse det mest effektivt (når en person fuldt ud har udtrykt sin vrede, kan han blive spurgt, hvordan han kunne udtrykke sin vrede på en anden måde, mere effektivt). I slutningen integrerer klienten den erfaring, der er opnået under sessionen, og kan overføre den til andre situationer.

Således er personen normalt fragmenteret, bliver mere kongruent og integreret. Hvis tidligere hans ord ikke kunne afspejle hans følelser, og hans handlinger ikke svarede til hans behov, hvilket igen satte et aftryk på hans ydre manifestationer, kan han nu rette al sin energi til gennemførelsen af en klart fastlagt opgave.

Spørgsmålet om, hvordan dette skal påvirke lederens og tilhængernes interaktion, er ganske enkelt at besvare. Ved at være mere kongruent begynder individet at opføre sig anderledes og især mere selvsikker, hvilket gør ham til et effektivt forbillede. hans intense følelsesmæssige tilstand overføres ved infektion til hans tilhængere.

Det skal bestemt bemærkes, at i enhver anden psykoterapeutisk retning udvikler sådanne kvaliteter som bevidsthed og refleksion imidlertid Gestaltterapi som den mest fokuserede på denne opgave.

Transformational og transaktionel ledelse

Traditionelt overvejer publikationer om transformationsledelse forskellene mellem den transformerende ledelsesstil og den transaktionelle. Tilsyneladende bør vi også berøre dette spørgsmål. Typisk erklærer repræsentanter for transformationsretningen, at transformationsledelse er rettet mod at opfylde individets højeste behov, mens transaktionsledelse kun indebærer at tilfredsstille de lavere. En sådan erklæring bruges mere sandsynligt til marketingformål, fordi både der og der er udvekslinger. Udvekslingen kan udføres både på niveau med lavere behov og højere behov. Forskellen er snarere i de læringsmekanismer, der implementeres af disse stilarter. For transformationsledelse er hovedmekanismen imitativ læring, mens den for transaktionelt ledelse er operativ.

Konklusion

I denne artikel blev der forsøgt i det mindste delvist at afsløre de psykologiske og fysiologiske mekanismer ved transformationsledelse, som vil hjælpe yderligere forskning på dette område, samt oprettelse af metoder til udvikling af lederegenskaber.

Afslutningsvis er det værd at bemærke transformationsledelsens vigtige bidrag til ledelsesteori generelt. Dette er først og fremmest et skift af opmærksomhed fra de rationelle aspekter ved ledelse (faktisk ledelse), til de følelsesmæssige aspekter og derfor til selve essensen af ledelse, som primært er forbundet med motivationen af mennesker.

Bibliografi

1. T. V. Bendas Ledelsespsykologi: lærebog. godtgørelse. - SPb.: Peter, 2009.- 448 s. S. 51
2. Kolot S. A. Følelsesmæssig udtryksfuldhed som en positiv ressource for følelsesmæssigt arbejde [Tekst] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - Nr. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Psykologiske mekanismer for virkningen af religiøs forkyndelse // Religion i et foranderligt Rusland. Abstrakt af den russiske videnskabeligt-praktiske konference (22.-23. Maj 2002). - T. 1.- Perm, 2002.- s. 107-110
4. Fra mig. Flygt fra friheden. - M.: Fremskridt, 1989.- s. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Følelser på arbejdspladsen: Teori, forskning og praksis. - Westport, CT: Quorum, 2000. - S. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformational leadership, charisma and beyond [Text] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Emerging leadership views. - Lexington Books, 1988. - S. 29-50.
7. Brotheridge C. M. En gennemgang af følelsesmæssigt arbejde og dets nomologiske netværk: praktiske og forskningsmæssige konsekvenser [Tekst] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - S. 295-309.
8. Connelly S. Et nærmere kig på følelsernes rolle i karismatisk og transformerende lederskab [Tekst] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformationel og karismatisk ledelse, 2: Vejen frem. - St. Louis, MO: Elsevier, 2002. S. 244-259.
9. Damen F. Affektive match i lederskab: Lederens følelsesmæssige fremvisninger, følgerens positive påvirkning og tilhænger Ydeevne [Tekst] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - S. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Indflydelse på organisationsniveau på medarbejdernes følelsesmæssige displays med kunder [Tekst] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper præsenterede SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - S. 227-267.
11. Friedland W. For et sociologisk begreb om karisma // Sociale kræfter. 1964. bind. 43. Nr. 112.
12. George J. M. Følelser og lederskab: Rollen som følelsesmæssig intelligens [Tekst] / J. M. George // Human Relations. - 2000. - V. 53. - S. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimitet og fremstillet karisma // Social forskning. 1975. bind. 42. Nr. 4.
14. Hochschild A. R. Det forvaltede hjerte: Kommercialiseringen af følelse [Tekst] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 s.
15. Kahn W. A. Psykologiske betingelser for personligt engagement og frakobling på arbejdspladsen [Tekst] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - S. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Rollen af affekt og affektiv kongruens i opfattelser af ledere: En eksperimentel undersøgelse [Tekst] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - S. 601-614.
17. Rich B. L. Jobengagement: Forløb og effekter på jobydelse [Tekst] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - S. 617-635.
18. Robert J. House, "A Theory of Charismatic Leadership", i Hunt og Larson (red.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, s. 189-207
19. Schaufeli W. B. Måling af engagement og udbrændthed: En analysemetode med to eksempler på bekræftende faktorer [Tekst] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - S. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Særende stemning eller kold beregning? Virkningen af lederens følelsesmæssige displays på teamets præstationer afhænger af tilhængerens epistemiske motivation [Tekst] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - S. 562-580.
21. Weber M. Økonomi og samfund. Berkeley etc., 1978.
22. Willner A. Stavebinderne: karismatisk politisk ledelse. - L., 1984.
23. Zhu W. Modererende rolle som tilhængeregenskaber med transformerende lederskab og tilhænger [Tekst] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - S. 590-619.