Lederroller Og Funktioner

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

I denne artikel vil vi tale om de funktioner, som en leder udfører, når han leder en gruppe. Disse funktioner vil blive afledt af lederroller, som vil blive diskuteret nedenfor.

J. Moreno, udvikleren af psykodrama (et af psykoterapisystemerne) og den sociometriske metode, opdagede, at systemet med interpersonelle relationer består af følgende statuspositioner:

1. Leder - et medlem af gruppen med den højeste positive status, det vil sige, nyder autoritet og påvirker gruppen, bestemmer algoritmen til løsning af de problemer, gruppen står over for.
2. En stjerne er en følelsesmæssigt attraktiv person for en gruppe. En stjerne har måske eller måske ikke de organisatoriske færdigheder, der er nødvendige for en leder, og kan derfor ikke være en.
3. Accepteret - medlemmer af gruppen, der har en gennemsnitlig positiv status, og som støtter lederen i hans bestræbelser på at løse gruppeproblemet
4. Isoleret - medlemmer af en gruppe, der har nulstatus og har trukket sig tilbage fra deltagelse i gruppeinteraktion. Personlige karakteristika (for eksempel generthed, indadvendthed, mindreværd og selvtillid) kan være årsagerne til denne selveliminering.
5. Afvist - medlemmer af en gruppe, der har en negativ status, bevidst eller ubevidst fjernet fra deltagelse i løsning af gruppeproblemer.

R. Schindler (Raoul Schindler) identificerede fem grupperoller.

1. Alpha er lederen, opfordrer gruppen til at handle, appellerer til gruppen.
2. Beta er en ekspert, har særlig viden, færdigheder og evner, der kræves af gruppen, eller som gruppen respekterer; hans adfærd er selvkritisk og rationel.
3. Gamma er passive og fleksible medlemmer, der forsøger at bevare deres anonymitet, de fleste identificerer sig med alfa.
4. Omega er et "ekstremt" medlem, der halter bagefter gruppen på grund af en vis forskel eller frygt.
5. Delta er en modstander, en oppositionist, der aktivt modsætter sig lederen.

I enhver organisation er der en dynamisk fordeling af forretningsroller. Dette sociale fænomen med gruppedynamik blev først opdaget af M. Belbin. Den består i, at hvert af gruppens medlemmer samtidigt spiller to roller: den funktionelle rolle følger af organisationens formelle struktur; den anden forfatter kaldte "en rolle i en gruppe".

Gennem eksperimentering identificerede han otte forretningsroller, som teammedlemmer kan spille:

1. Leder. Selvtillid med udviklet selvkontrol. Kan behandle alle forslag uden fordomme. Lysten til at opnå er udviklet. Intet mere end almindelig intelligens, moderat kreativitet.
2. Implementator. Dynamisk, rastløs, tilbøjelig til at komme foran andre, omgængelig. Selvhævdelse, vilje til at bekæmpe inerti, selvtilfredshed og selvbedrag. Tendens til at bukke under for provokationer, irritabilitet og utålmodighed.
3. Ideas generator. Individualistisk, med en seriøs tankegang. Udviklet intelligens og fantasi, omfattende viden, begavelse. En tendens til at være i skyerne, manglende opmærksomhed på praktiske spørgsmål og protokol.
4. Objektiv kritiker. Ædruhed, forsigtighed, lidt følelsesmæssighed. Diskretion, forsigtighed, sundt sind, praktisk, vedholdenhed. Undladelse af at blive revet med og fange andre.
5. Arrangør eller stabschef. Konservativ med en stærk pligtfølelse og forudsigelig adfærd. Organisatoriske evner og praktisk intelligens, effektivitet, disciplin. Ikke fleksibel nok, immun mod usagte ideer.
6. Leverandør. Tilbøjelighed til entusiasme, nysgerrighed og omgængelighed. Kontakt nemt mennesker, lærer hurtigt om nye ting, løser let vanskeligheder. Har en tendens til hurtigt at miste interessen for erhvervslivet.
7. Gruppens sjæl. Blid, følsom, kommunikationsorienteret. Det reagerer på menneskers behov og situationens krav, skaber en atmosfære af venligt arbejde. Ubeslutsom i kritiske øjeblikke.
8. Efterbehandler eller controller. Samvittighedsfuldhed, flid, kærlighed til orden, en tendens til at være bange for alt. Evnen til at bringe sagen til ende, pedanteri, præcision. Angst over bagateller kan begrænse kollegers handlefrihed.

Ikke hver gruppe skal nødvendigvis have otte medlemmer, afhængigt af antallet af roller. Det er ønskeligt, at personen i gruppen spiller mere end én rolle.

Henry Mintzberg identificerer 10 roller, som ledere påtager sig. Disse roller er opdelt i tre brede kategorier:

Interpersonelle roller stammer fra lederens autoritet og status og dækker hans interaktionsfære med mennesker.

1. Den administrerende direktørs rolle, som traditionelt opfylder pligter af juridisk og social karakter.
2. Rollen som leder indebærer ansvar for motivationen af underordnede såvel som for rekruttering, uddannelse og relaterede spørgsmål.
3. Lederen fungerer som bindeled, at sikre driften af et netværk af eksterne kontakter og informationskilder, der leverer information og leverer tjenester.

Informationsroller det antages, at lederen bliver til et center for informationsbehandling.

1. Rollen som modtager af oplysninger involverer indsamling af oplysninger til deres arbejde.
2. Informationsdistributørens rolle realiseres i transmissionen af den modtagne og behandlede information.
3. Repræsentantens rolle er at formidle information til organisationens eksterne kontakter.

Beslutningsroller:

1. Iværksætteren leder efter muligheder for forbedring, forbedring af aktiviteter og styrer udviklingen af visse projekter.
2. Ressourceallokatoren er ansvarlig for formulering og udførelse af programmer og tidsplaner i forbindelse med koordinering og udnyttelse af ressourcer.
3. Fejlfinding er ansvarlig for korrigerende handling, der kræves i tilfælde af et programfejl.
4. Forhandleren er ansvarlig for at repræsentere organisationen i forhandlinger.

Alle disse 10 roller tilsammen bestemmer omfanget og indholdet af en leders arbejde.

L. I. Umansky identificerer seks typer (roller) af en leder:

1. arrangørleder (udfører gruppeintegration);
2. initiativleder (dominerer i løsning af problemer, fremsætter ideer);
3. leder-generator af følelsesmæssigt humør (danner stemningen i gruppen);
4. erudit leder (har omfattende viden);
5. standardlederen (er centrum for følelsesmæssig tiltrækning, fungerer som model og ideel);
6. leder-mester, håndværker (specialist i enhver form for aktivitet).

B. D. Prygin foreslog at opdele lederroller efter tre kriterier:

Indholdet skelnes:

1. inspirerende ledere, der udvikler og foreslår et adfærdsprogram;
2. ledere-eksekutører, arrangører af implementeringen af et givet program;
3. ledere, der både er inspiratorer og arrangører.

De adskiller sig ved stil:

1. Autoritær ledelsesstil. Lederen kræver monopolkraft, bestemmer på egen hånd målene og måderne at nå dem. Sådan en leder forsøger at påvirke med administrative metoder. Stilen sparer tid og gør det muligt at forudsige resultatet, men når man bruger det, undertrykkes tilhængernes initiativ.
2. Demokratisk ledelsesstil. Lederen er respektfuld og objektiv i forhold til gruppemedlemmer. Han starter alle deltagelse i gruppens aktiviteter, forsøger at fordele ansvaret blandt teamets medlemmer. Information er tilgængelig for alle medlemmer af teamet.
3. Passiv ledelsesstil. Lederen viger fra ansvaret og flytter det på underordnede, mens han forsøger at undgå kontakt med dem helt.

Af aktivitetens art skelnes de:

1. En universel type, der konstant viser lederens kvaliteter;
2. Situationel, viser kun lederens kvaliteter i en bestemt situation.

Ud over ovenstående bruges klassificeringen af ledere ofte afhængigt af deres opfattelse af gruppen:

1. "En af os". Lederen skiller sig ikke ud blandt gruppemedlemmerne. Han opfattes som "den første blandt ligemænd" i et bestemt område, tilfældigt befandt sig i en lederposition.
2. Det bedste af os. Lederen skiller sig ud fra gruppen på mange måder og opfattes som et forbillede.
3. "God mand". Lederen opfattes og værdsættes som legemliggørelsen af de bedste moralske kvaliteter.
4. "Minister". Lederen er talsmanden for gruppens og individuelle tilhængeres interesser, styres af deres mening og handler på deres vegne.

Typerne af opfattelse af lederen af enkelte medlemmer af gruppen falder ofte ikke sammen eller overlapper hinanden. Således kan en medarbejder vurdere en leder som "en af os", mens andre opfatter ham samtidigt som "den bedste af os" og som "minister" og så videre.

Afhængigt af indvirkningen på implementeringen af organisationens mål er ledelse opdelt i:

1. Konstruktiv, bidrager til gennemførelsen af målene for organisationens gruppe;
2. Destruktiv, dannet på grundlag af ambitioner, der skader organisationen;
3. Neutral, påvirker ikke ydeevnen.

R. Bales og P. Slater identificerede to lederroller:

1. Den instrumentelle (forretnings) leder tager handlinger med det formål at løse den opgave, der er tildelt gruppen
2. En udtryksfuld leder udfører aktiviteter i forbindelse med den interne integration af gruppen.

Eric Berne identificerede tre hovedledelsesroller:

1. En ansvarlig leder er foran og i syne, spiller rollen som en leder i organisationsstrukturen; han bliver først stillet til regnskab.
2. En effektiv leder er en, der rent faktisk træffer beslutninger; han kan have en rolle i organisationsstrukturen; han kan være i baggrunden, men han er den vigtigste person i gruppestrukturen.
3. Den psykologiske leder har den største indflydelse på gruppemedlemmernes private struktur og indtager lederskabets niche i deres gruppebilleder (mentalt billede af, hvad gruppen er, eller hvad den skal være).

Han opdeler også ledere i primær og sekundær:

1. Den primære leder er grundlæggeren af gruppen eller et medlem af gruppen, der ændrer dens forfatning, regler og normer.
2. Følgerlederen følger den vej, som den primære leder har lagt.

Vi kan sige, at lederroller i forskellige begreber for det meste er de funktioner, som en leder kan udføre. Baseret på analysen af ovenstående klassifikationer er det nødvendigt at fremhæve de funktioner, som lederen skal udføre for den mest effektive organisering af ledelsesprocesser. Ved udarbejdelsen af klassificeringen af lederfunktioner betragtede forfatteren ikke de lederroller, der vurderer lederen, som det var, ud fra en metaposition. Sådanne klassifikationer er især som følger:

Inddeling af ledere i formel og uformel. Vi forstår ledelse som en uformel og socio-psykologisk proces af interaktion mellem individer. Den formelle form for interaktion indebærer afhængighed af den sociale struktur, derfor vedrører den ikke ledelse, men er ledelse.

Inddeling af ledere i: konstruktiv, destruktiv og neutral. Denne klassificering indebærer en ekstern subjektiv vurdering af den aktivitet, som en bestemt leder genererer. Handlinger kan kun bestemmes i forhold til det mål, der er sat for gruppen. Hvis lederen bidrager til gruppens opnåelse af mål, kan sådanne handlinger kaldes konstruktive, hvis de modsætter sig det, kan de ikke. Men denne tilgang er kun acceptabel, når vi overvejer lederens handlinger i forhold til organisatoriske mål. Følgelig er denne klassificering kun acceptabel for ledelsen af organisationen, da den giver dig mulighed for at belønne ledere, der bidrager til virksomhedens udvikling, og straffe dem, der har ledelsesegenskaber og ønsker at nå deres mål. Men når vi taler om uformel ledelsesinteraktion, mener vi med det bevægelse mod det mål, som lederen sætter for gruppen. Hvis dette mål tilfredsstiller gruppen, er folk enige om at følge lederen, og det modsatte er også sandt. Hvis folk accepterer et mål, der ikke opfylder deres behov, så var der tvang, ikke ledelse. Hvis vi betragter ledelsesprocessen uden hensyn til organisationen, viser det sig, at det er umuligt at udpege en neutral leder, fordi det er lederen, der sætter mål og motiverer dem til at nå dem, foreslår løsninger og fordeler ansvar. Hvis lederen ikke opfylder disse grundlæggende funktioner, har han virkelig ingen effekt på gruppens præstationer, men han kan heller ikke kaldes en leder.

Klassificeringen af ledere til primær og tilhænger vil heller ikke blive overvejet af os, da den vurderer ledere i forhold til deres bidrag til konstitueringen af gruppen frem for de funktioner, de udfører. Desuden betragtes den primære leder og tilhængerlederen af Bern i forskellige sammenhænge: den primære leder kan være grundlæggeren af doktrinen (f.eks. Sigmund Freud) og den sekundære, der følger denne doktrin. Vi taler her om forskellige grupper: Freud kan selv sidde hjemme og ikke have noget at gøre med gruppen, hvor hans tilhænger underviser, og er faktisk en kilde til materiale for denne tilhænger. I sidstnævnte tilfælde kan der selvfølgelig være en konflikt mellem disse to ledere, som i tilfældet med Freud selv og Alfred Adler eller Carl Jung, men så skal eleverne allerede vælge, hvem og hvornår de skal følge. Derfor bliver følgerlederen enten den primære leder eller ophører med at være nogen leder overhovedet. Følgelig giver valget af disse kategorier kun mening, når følgerlederens synspunkter svarer til den primære leders synspunkter, og når de ikke er i et enkelt socialt rum (ellers bliver den primære leder den eneste leder, og følgerlederen vil simpelthen ikke være nødvendig).

En række klassifikationer afspejler kun de sammenlignende grader af ledelse ("en af os" og "den bedste af os" osv.) Eller en persons position i en gruppe ("alfa" og "beta" osv.). Klassifikationer, der afspejler den hierarkiske og funktionelle position i gruppen, er acceptable, men de afspejler snarere det niveau, hvor bestemte ledelsesfunktioner og grænserne for denne præstation udføres, snarere end deres specificitet.

Klassifikationen af ledere i universel og situationsbestemt synes virkelig at være relevant, da ofte bestemte individer indtager en lederposition under indflydelse af en specifik situation og får mulighed for at fortrænge den universelle leder. Men funktionel specificitet afspejles heller ikke her, snarere er muligheden for situationsbestemt ledelse bestemt af den specifikke udfyldning af individuelle funktioner (for eksempel i en krisesituation kan en person være nødvendig med et meget specifikt sæt viden om, at en universel leder ikke besidder, dvs. en eksperts funktion forbliver hos hver af lederne, kun situationen har et mere specifikt indhold af denne funktion).

Forfatterens klassificering af disse funktioner vil blive præsenteret nedenfor:

1. Motivering … Lederen skal være i stand til at motivere gruppen og dens medlemmer til at nå målet. I det væsentlige er ledelse i sig selv en konstant og rettet motivationsproces. Værktøjer til implementering af motivation antager, at lederen har: visse ressourcer til implementering af belønninger og straffe og magt (formel og / eller uformel); færdighederne til at overføre udtryk, ændre tro; veludviklet følelsesmæssig og social intelligens osv.; evnen til at beskrive opnåelsen af et mål i attraktive vendinger for at imødekomme følgernes behov. For Belbin udføres denne funktion af lederen - kollektivets sjæl; for Umansky er lederen en generator af følelsesmæssigt humør; Parygin har en inspirerende leder.
2. Organisation … Lederen skal være i stand til at fordele ansvar i gruppen (organisere vandrette bånd), styre gruppens hierarki (organisere lodrette bånd) og også have adgang til de nødvendige ressourcer til at udføre gruppeaktiviteter. En sådan ressource kan være viden i sig selv, om hvordan man får andre nødvendige ressourcer, det kan være en leders viden og færdigheder, hans adfærdsmodel, hans evne til at motivere, hans evne til at påvirke eller sætte et eksempel samt hans evne at styre en persons følelsesmæssige tilstand. For at udføre funktionen skal en leder: være i stand til at delegere autoritet og udøve magt; besidde dominansens færdigheder (brug af ikke-verbal (gestus, ansigtsudtryk, afstand osv.) og verbal (værdidomme, en kompetent beskrivelse af deres evner osv.) måder at etablere magt på). For Belbin og Umansky udføres denne funktion af en leder-organisator; for Mintzberg er denne funktion fordelt på de fleste af de roller, der er tildelt ham.
3. Kontrol (belønning og straf) … Lederen skal belønne dem, der bevæger gruppen mod målet og straffe dem, der kommer i vejen. Lederen skal: være i stand til at evaluere og forstærke den korrekte adfærd; have visse ressourcer til at udøve kontrol have evnen og magt til at straffe (ellers mister han simpelthen kontrollen over situationen); være i stand til kompetent at udtrykke deres tilfredshed eller utilfredshed med følgerne af resultaterne være i stand til at henvise gruppen til at tilskynde den enkelte eller omvendt til at forfølge ham. Måder at belønne følgere bør være i overensstemmelse med deres behov og bidrag til den fælles sag. Ved gennemførelsen af straf skal retsprincipperne også respekteres. For Belbin udføres denne funktion af controlleren.
4. Planlægning … En leder skal være i stand til at sætte de rigtige mål og skitsere måder at nå dem på. Det særlige ved ledelsesplanlægning er at tage hensyn til tilhængernes behov: Hvis vi ikke taler om formelle strukturer, vil det mål, der ikke svarer til tilhængernes behov, simpelthen ikke blive accepteret. Til implementering af planlægningsfunktionen er der udviklet mange metoder til ledelse. Dette kan også omfatte færdighederne i tidsstyring og færdighederne til at sætte mål foran tilhængere (herunder delegationsevner). Ironisk nok fremhæves planlægningsroller sjældent.
5. Indflydelse … Lederen skal være i stand til at foretage ændringer både i tilhængernes indre verden og i deres adfærd. For at gøre dette skal han have evnen til verbal (skiftende overbevisning, talemanipulation, rationel overtalelse osv.) Og ikke-verbal (gestus med forslag og magt, personligt eksempel osv.). Denne funktion er også faldet ud af fokus, når den betragtes af forskellige forfattere i lederroller, men er normalt underforstået i roller rettet mod inspiration og følelsesmæssig påvirkning.
6. Udvikling … Lederen sætter ikke kun mål og hjælper med at nå dem, han udvikler i sin proces sine tilhængere. Folk stræber efter dem, der er over dem, og som de kan lære noget af. For at udføre funktionen kan en leder have brug for: analytisk tænkning (før man forklarer, hvordan en handling foregår, er det nødvendigt at sortere det ud på hylderne); grundlæggende færdigheder hos en lærer og coach. Generelt skal en leder have et væld af viden og livserfaring, for at folk kan være villige til at lære af ham. Med Belbin kan denne funktion udføres af en objektiv kritiker; Umansky har en eruditleder, en standardleder, en mesterleder.
7. Gruppedynamik kontrol … Lederen starter processen med gruppeinteraktion, bestemmer dens retning og afslutter den, når det er nødvendigt. Lederen kontrollerer gruppens følelsesmæssige tilstand (at styre gruppens følelsesmæssige tilstand kan skelnes som en separat underfunktion), kan det forbedre interaktionen mellem gruppemedlemmer samt provokere dem til åbent at udtrykke skjulte konflikter for at fjerne aggression inden for gruppen og hurtigt passere krisestadiet. For at udføre denne funktion skal en leder have: initiativ; dimensioneringsevner (for at bestemme, hvornår der er et fald i gruppeaktivitet, og hvad er det følelsesmæssige klima i gruppen i øjeblikket); evnen til at forhandle og løse konflikter. For Belbin kan udførelsen af en sådan funktion indgå i rollen som "virksomhedens sjæl"; for Umansky er dette en leder-initiativtager, men begge disse roller indebærer kun et separat aspekt af udførelsen af den funktion, vi har identificeret.
8. Udførelse … Lederen er selv en del af gruppeaktiviteten. Hvis det inden for rammerne af organisatorisk eller politisk ledelse er muligt at undvære personlig deltagelse i det (i det første tilfælde vil gruppens aktiviteter være underlagt officiel myndighed, i det andet som regel inkludering af lederen i aktiviteterne er enten umulig (i betragtning af omfanget og langsigtede mål), eller er begrænset til individuelle forsøg, der viser "nærhed til folket"), så vil en leder, der ikke deltager i aktiviteter, mest i uformel ledelse sandsynligvis slet ikke opfattes som sådan, eller tværtimod vil blive opfattet som en tyran. Lederen må dog ikke deltage direkte i gruppeaktiviteter, forudsat at han udfører anden aktivitet med det formål at løse gruppeproblemer (planlægning, tænkning af ideer). Samtidig er det nødvendigt, at gruppen forstår vigtigheden af denne leders aktivitet. Ved udførelsen af denne funktion sætter lederen også et personligt eksempel, så han skal have et højt niveau af færdigheder, viden og færdigheder til den udførte aktivitet. Belbin udtrykker denne funktion i rollen som en implementer; for Umansky i rollen som en standardleder, en mesterleder, en eksekutørleder.
9. Gruppepræsentation … Funktionen forudsætter, at lederen er personificeringen af gruppeværdier, idealer og overbevisninger. Dette gør det muligt for lederen at indtage sin lederposition og matche hans tilhængeres overbevisning. Lederen er også repræsentant for gruppen i det ydre miljø, han forhandler på vegne af gruppen og er ansvarlig for dens beslutninger. For korrekt at definere værdier, overbevisninger og gruppens normer skal en leder: have evnen til kalibrering og god opmærksomhed; være i stand til at notere, hvad der er vigtigt for følgere, og hvad der ikke er; være i stand til at præsentere dig selv på den korrekte måde og derfor tilpasse sig gruppeværdierne tro og normer. Ideelt set bør lederen blive den bedste repræsentant for gruppen og den direkte personificering af dens ideal (selvom ledelse ofte kan udføres på bekostning af andre kvaliteter). Lederen kan også have brug for forhandlinger og billedopbygningsevner for korrekt at repræsentere gruppen i det ydre miljø.

Lederen kan delegere disse funktioner til individuelle medlemmer af gruppen (derfor vises der særligt separate lederroller), men for at bevare lederens position bør han forbeholde sig retten til at træffe beslutninger og opstille endelige mål.

Tildeling af funktioner er et vigtigt emne, ikke kun fordi det hjælper med at bestemme, hvad en leder trods alt skal gøre, men også fordi det er udførelsen af disse funktioner, der gør en leder til en leder. Gennem lederens funktioner kan vi forstå, hvordan og i hvilke retninger ledere kan udvikles, både i et professionelt miljø og i hverdagen.

Bibliografisk liste

1. J. Moreno. Psykodrama. - M.: Eksmo-presse. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Dynamiske processer i gruppepsykoterapi) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Typer roller i ledelsesteams. - M.: Flodhest. 2003
4. G. Mintzberg. Struktur i en knytnæve: opbygning af en effektiv organisation. - SPb.: Peter. 2004
5. Umansky L. I. Psykologi med organisatoriske færdigheder: forfatter. diss. … Dr. psychol. Videnskaber: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Social psykologi. Oprindelse og udsigter / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. Ledelse og ledelse // Ledelse og ledelse: Lør. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Rolledifferentiering i små beslutningsgrupper // T. Parsons & R. Bales (red.). Familie, socialisering og interaktionsproces. - N. Y.: Fri presse. 1955.
9. E. Bern. Leder og gruppe. Om organisation og gruppers struktur og dynamik. - M.: Eksmo. 2009