Intuition Hyde Interview

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 15:42

Ukontrollabelt kopieret af en række forskellige steder, blade, aviser, psykologiske test mister deres evne til at give psykologen pålidelige og objektive oplysninger om mennesker. Dette problem fører til brugen af nye, forbedrede vurderingsmetoder. Vejledningssamtalemetoden tilhører denne gruppe

Hyde interview (fra engelsk. guide - guide eller guidet - guidet og interview - for at føre en samtale) - en guide til en specialist, der indeholder en række åbne spørgsmål, der foreslår et detaljeret svar, og ikke et monosyllabisk "ja" eller "nej", og har til formål at afsløre et bestemt emne. Det indebærer ikke en stiv rækkefølge af spørgsmål, men sætter kun retningen. Desuden undgår en detaljeret og klar beskrivelse af adfærdsmæssige eksempler, ønskelige eller uønskede, subjektive og fejlagtige vurderinger, og gør det også muligt for alle involverede i denne procedure at have den samme forståelse af processerne og accepterede standarder.

Ofte optages interviewene på lyd eller videobånd for yderligere information. På trods af at intervieweren overholder et tidligere udviklet scenario (guide), reagerer han aktivt på respondentens svar og stiller afklarende spørgsmål. Denne metode er uundværlig, når man leder efter kompetente specialister, i tilfælde hvor respondenter repræsenterer mennesker, der er vanskelige at samles på det aftalte tidspunkt ét sted, eller når de diskuterer følsomme emner, da interviewets hovedbetingelse er skabelsen af en tillidsfuld atmosfære.

Udviklingen af et guideinterview til at identificere eller udvælge kompetente medarbejdere er baseret på en kompetencemodel og er inkluderet i guiden. Den beskriver den generelle ordning, hvorigennem du kan foretage interviews på en kvalificeret måde og modtage den mest komplette og passende information. For hver kategori af kandidater er spørgsmålene omtrent de samme, men samtalens forløb vil variere afhængigt af den specifikke situation og oplevelse af interviewpersonen.

I den samme vejledning gives så mange spørgsmål som muligt for hver kompetence, hvilket giver intervieweren mulighed for at være fleksibel i samtalen. Derudover giver guideinterviewet positive og negative adfærdsindikatorer, der hjælper med hurtig vurdering af den undersøgte kvalitet. På trods af den tilsyneladende lette brug kræver denne teknologi dens fulde forståelse og praksis. Typisk er spørgsmålstyperne opdelt i: teoretisk, adfærdsmæssig, ledende.

Et eksempel på et guideinterview med jobkandidater:

• Den første guide er en karrierehistorie, et forslag om at fortælle om aktiviteterne, ansvar i den tidligere organisation. Hjælpespørgsmål kan være følgende: hvad blev arbejdet udført, hvad tiltrak dig i dette arbejde? Lad os nu tale om din oplevelse som medarbejder i denne organisation. Har du stødt på konfliktsituationer i dit arbejde og liv, og hvordan har du overvundet dem? Hvis det er muligt, beskrive hver af dem.
• Den anden vejledning er som en idé om den kommende aktivitet. Spørgsmål: Fortæl os, hvilke aktivitetsområder du kan fremhæve, når du arbejder i en ny organisation? Hvis der er en klage over dig, hvad vil du gøre? Fortæl os om mulighederne for samarbejde med andre specialister. Hvilke vanskeligheder forventer du i dit nye job? Hvem forventer du at modtage opgaven fra, og hvem skal kontrollere deres implementering? Hvilke metoder til belønning eller straf bruger ledere normalt, og hvordan styrer de kvaliteten af opgaver?
• Den tredje vejledning er bevidsthed om præstationer. Hvad mener du med begrebet ydelse? Beskriv et eksempel på et godt udført arbejde. Tænk på en arbejdsdag, som du anser for vellykket. Hvad synes du, at godt lederskab skal være? Hvad ser du betydningen, formålet med dit arbejde, og hvordan forestiller du dig din fremtidige karriere og din fremtid i denne organisation?

Derudover bruges forskellige situationsopgaver i interviewet, som involverer et valg af adfærd. For eksempel til vagter: din stolpe på den ydre omkreds af vagten. En kvinde løber hen til dig og beder om hjælp, da hendes søn faldt ned i kloaklugen. Hvad vil du gøre? En ønskelig indikator i vurderingen er kandidatens bevidsthed om, at han ikke har ret til at forlade stillingen og skal kontakte en senior for at løse situationen, herunder yde assistance. Og uønsket er viljen til at komme til undsætning, selv til skade for udførelsen af grundlæggende opgaver. Der er altid flere sådanne opgaver -situationer - det gør det muligt at undgå gentagelser, når flere kandidater evalueres om dagen.

Interviewerens opgave er at indhente en tilstrækkelig mængde information, der gør det muligt at bestemme kandidatens kompetencer. Det er nødvendigt at undgå, at han gav generaliseret information, hvilket ikke angiver en persons reelle adfærd, men om hans idé om det optimale handlingsforløb i sådanne situationer. Du skal opnå en klar forståelse af alle aspekter af udviklingen af begivenheder og ikke være begrænset til dine egne antagelser og dobbelttjekke dine gæt. Normalt indeholder beskrivelsen af situationen oplysninger om flere kvaliteter hos kandidaten og spørgsmål om et emne, stillet i træk, giver ansøgeren mulighed for at gætte interviewerens formål og give socialt ønskelige svar. Med en forberedt vejledning bør den interviewende medarbejder derfor ikke stille alle spørgsmål på én gang om én kompetence. Derudover skal intervieweren sikre, at personen bruger ordet "jeg" i stedet for "vi", det vil sige, at det er vigtigt at finde ud af, hvad der var hans personlige bidrag til at løse situationen. Under alle omstændigheder skal du under interviewet klart forstå, hvilke egenskaber en kandidat skal identificere for at få et komplet billede af ham:

• Professionel - uanset om han har en vis viden, erfaring inden for det krævede område osv. Som regel er denne form for information angivet i CV'et og kan let verificeres ved at udføre en praktisk eller en situationel opgave.
• Adfærdsmæssig - hvordan man opfører sig i grundlæggende ledelsessituationer. Dette findes under et interview eller under et vurderingscenter, et forretningsspil.
• Motiverende - hvad driver en person? Det findes også i løbet af interviewet ved hjælp af eksemplet på rigtige svar.

En medarbejder bør først vurderes efter interviewet på de ønskede eller uønskede indikatorer, der foreslås i manualen, eller på præstationsindikatorerne for hver profil.

For en objektiv vurdering er det nødvendigt at genlæse noterne under interviewet. Opsummer og klassificer dem under hensyntagen til, at mange af de oplysninger, kandidaten fortalte om, kan vedrøre forskellige kompetencer. Til en integreret vurdering kan du bruge forskellige informationskilder - en beskrivelse af fakta fra livet, deres fortolkning af kandidaten selv, beskrivelser af andre mennesker, dynamikken i adfærd under interviews osv. Om kandidaten”. Hvis der ikke er tilstrækkelig information, skal du bruge karakteren "ingen oplysninger".

For eksempel afsløres mestringsgraden af forhandlingsevnen. Kandidaten sagde, at han deltog i dem for at indgå en vigtig kontrakt. »Forhandlingerne var svære, ingen af parterne ville indrømme. Men i sidste ende lykkedes det os at få modstanderne til at acceptere de fleste betingelser. " Dette er den såkaldte ufuldstændige STAR-model, hvor elementet i "handling" mangler: det er ikke klart, hvad der præcist blev foretaget og af hvem. Derudover brugte kandidaten pronomenet "os". Hvad der ligger bag dette, og hvem der har afsluttet opgaven, er stadig uklart. Ydermere bør den opnåede vurdering korreleres med profilen, som er et referencesæt med færdigheder (kompetencer), der er nødvendige for, at medarbejderen kan udføre opgaverne foran ham, og der bør træffes beslutning om kandidatens egnethed. Det består normalt af fem niveauer, hvor det første er det laveste og det femte er det højeste.

En profil er et ledelsesværktøj, der kan bruges til at evaluere medarbejdere i en bestemt stilling og kandidater til den. Måske - for at konkretisere de strategiske mål i forhold til denne position, at fokusere personalet på udvikling af kompetencer, der prioriteres for vellykkede aktiviteter. Hvis du skildrer en vellykket profil i form af en graf, så i det sidste eksempel, for mellemledere, bør det acceptable udviklingsniveau for forhandlingskompetence svare til indikatorer på mindst 3. niveau og for topledere - kun 5..

Og alligevel … den vigtigste anvendelse af enhver vurderingsmodel er den uerstattelige indre intuition af en psykolog eller en personaleansvarlig. For at være overbevist om denne erklæring foreslår jeg at kontrollere mig selv ved at evaluere to vejledende situationer:

• Den første situation (mareridt). Hvad vil du rådgive en kvinde, en mor til 8 børn, der blev diagnosticeret med graviditet, men udtrykket er ganske kort, hvis to af hendes børn er blinde, tre er døve, et mentalt underudviklet, og hun selv er syg i øjeblikket med syfilis.
• Anden situation. Du skal vælge en højtstående leder. Beslutningen skal træffes på grundlag af følgende oplysninger:
• Kandidat "A" - ses i forhold til mennesker dømt for bedrageri. Konsulterer konstant med en astrolog. Har to elskerinder, ryger et rør og drikker otte til ti glas martini hver dag.
• Kandidat "B" - blev to gange afskediget fra tjenesten på initiativ af administrationen. Har for vane at sove til kl. Instituttet blev dømt for at have brugt opium. Drikker en flaske whisky hver nat.
• Kandidat "B" er en krigshelt, vegetar, drikker lejlighedsvis øl, ryger ikke, ses ikke i ægteskabsforhold, er behersket.

Og hvad er dit råd og valg? Hvis du i den første situation rådede en kvinde til at slippe af med graviditeten, så … dræbte du lige Ludwig van Beethoven. Og i situationen med kandidater: måske "A" - Winston Churchill, "B" - Franklin Delano Roosevelt, "C" - Adolf Hitler.

Hyde -interviews er et redskab til at hjælpe med at afsløre kompetence, og intuition er en fe, der afslører hemmeligheder.